Vai trò Giám đốc Tài chính (CFO) hoặc Kế toán trưởng trong việc giải quyết tình trạng doanh thu giảm sút.

[Son.Tran]

I. Vai trò Giám đốc Tài chính (CFO) hoặc Kế toán trưởng trong việc giải quyết tình trạng doanh thu giảm sút.
Trong vai trò Giám đốc Tài chính (CFO) hoặc Kế toán trưởng của Công ty B, kinh doanh thiết bị điện tử, việc giải quyết tình trạng doanh thu giảm sút cần phải dựa trên phân tích kỹ lưỡng các nguyên nhân và áp dụng các giải pháp hiệu quả nhằm khôi phục sự tăng trưởng. Dưới đây là một số hướng giải quyết:

1. Phân tích chi tiết nguyên nhân doanh thu giảm​

• Phân tích dữ liệu doanh thu: Xem xét chi tiết các báo cáo bán hàng theo thời gian để xác định những giai đoạn có sự sụt giảm và tìm ra sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm bị ảnh hưởng nhiều nhất.
• Đánh giá đối thủ cạnh tranh: Phân tích các chiến lược giá, sản phẩm, hoặc dịch vụ mới của đối thủ cạnh tranh, xem liệu có thay đổi lớn nào gây ảnh hưởng trực tiếp đến thị phần của công ty.
• Thăm dò thị trường: Thu thập phản hồi từ khách hàng về lý do họ ít mua sản phẩm, bao gồm chất lượng sản phẩm, giá cả, xu hướng công nghệ mới, hoặc nhu cầu thay đổi.
• Kiểm tra hiệu quả chiến lược tiếp thị: Xem xét các chiến dịch tiếp thị gần đây có hiệu quả hay không, liệu thông điệp và kênh truyền thông có tiếp cận đúng đối tượng khách hàng hay không.

2. Tái cấu trúc sản phẩm và chiến lược giá​

• Phân khúc sản phẩm: Đánh giá lại danh mục sản phẩm, loại bỏ những sản phẩm kém lợi nhuận và tập trung vào những sản phẩm có tiềm năng lớn. Phân tích khả năng tạo ra các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu hiện tại của thị trường.
• Điều chỉnh giá bán: Cân nhắc điều chỉnh giá bán để cạnh tranh hơn, nhưng phải tính toán sao cho không làm giảm biên lợi nhuận. Giảm giá có thể áp dụng cho các sản phẩm kém cạnh tranh để thúc đẩy tiêu thụ, hoặc tạo các chương trình khuyến mãi hấp dẫn nhằm lôi kéo khách hàng.

3. Tăng cường tiếp thị và cải tiến kênh bán hàng​

• Chiến lược tiếp thị đa kênh: Mở rộng kênh tiếp cận khách hàng thông qua các nền tảng trực tuyến, mạng xã hội, và thương mại điện tử. Đánh giá khả năng đầu tư vào các kênh bán hàng mới hoặc tiếp cận nhóm khách hàng tiềm năng.
• Tăng cường chiến dịch tiếp thị tập trung: Tăng cường các chiến dịch quảng cáo tập trung vào lợi ích cốt lõi của sản phẩm hoặc các tính năng vượt trội mà sản phẩm của công ty sở hữu. Sử dụng tiếp thị nội dung và influencer marketing để tác động đến khách hàng.
• Chính sách khách hàng thân thiết: Triển khai các chương trình khách hàng thân thiết nhằm giữ chân khách hàng cũ và khuyến khích họ tiếp tục mua sắm.

4. Tối ưu hóa chi phí vận hành​

• Rà soát và cắt giảm chi phí không cần thiết: Kiểm tra lại các chi phí vận hành, bao gồm nhân sự, hành chính, và sản xuất, nhằm cắt giảm các chi phí không mang lại giá trị cao. Tăng cường tự động hóa quy trình sản xuất để tiết kiệm chi phí lao động và nâng cao năng suất.
• Tối ưu hóa quản lý hàng tồn kho: Điều chỉnh mức tồn kho để giảm thiểu các sản phẩm dư thừa hoặc lạc hậu, từ đó giải phóng vốn lưu động cho các hoạt động cần thiết.

5. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới​

• Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D): Tăng cường phát triển sản phẩm mới, tích hợp các công nghệ tiên tiến và cải tiến tính năng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và tạo sự khác biệt so với đối thủ.
• Theo dõi xu hướng công nghệ: Nghiên cứu xu hướng công nghệ mới và dự đoán các thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng để điều chỉnh chiến lược sản phẩm.

6. Xem xét hợp tác và liên minh chiến lược​

• Liên kết với các đối tác chiến lược: Xem xét việc hợp tác với các công ty khác trong ngành hoặc các nhà cung cấp lớn để tận dụng các nguồn lực, giảm chi phí đầu vào và mở rộng thị trường.
• Phát triển các dịch vụ bổ sung: Cung cấp các dịch vụ hậu mãi, bảo hành, hoặc dịch vụ gia tăng giá trị nhằm tạo trải nghiệm mua sắm tốt hơn và tăng sự gắn kết của khách hàng với thương hiệu.

7. Quản lý dòng tiền và tăng cường vốn lưu động​

• Tối ưu hóa quản lý tài chính: Xem xét các biện pháp tối ưu hóa dòng tiền, bao gồm cải thiện thu hồi công nợ, đàm phán với nhà cung cấp để kéo dài thời gian thanh toán, và tối ưu hóa quản lý dòng tiền ngắn hạn.
• Huy động vốn: Nếu cần thiết, có thể xem xét huy động vốn từ bên ngoài (qua phát hành cổ phiếu, trái phiếu, hoặc vay nợ) để hỗ trợ các hoạt động kinh doanh và chiến lược dài hạn.

Kết luận​

Với vai trò là Giám đốc Tài chính (CFO) hoặc Kế toán trưởng, việc đối phó với sự sụt giảm doanh thu không chỉ dừng lại ở việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn mà còn đòi hỏi phải áp dụng các biện pháp chiến lược để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty. Việc đưa ra các quyết định tài chính và kinh doanh chính xác, điều chỉnh chiến lược sản phẩm, tối ưu hóa chi phí, và tăng cường tiếp thị là những bước quan trọng để khôi phục doanh thu và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

II. Ví dụ minh hoạ.
Dưới đây là một ví dụ phức tạp với số liệu minh họa về tình huống Công ty B kinh doanh thiết bị điện tử gặp phải tình trạng doanh thu giảm sút, cùng với các giải pháp đề xuất từ vai trò của Giám đốc Tài chính (CFO) hoặc Kế toán trưởng.
Tình huống cụ thể
Công ty B kinh doanh thiết bị điện tử, bao gồm sản phẩm như điện thoại, máy tính bảng, và thiết bị gia dụng thông minh. Trong 6 tháng qua, doanh thu của công ty đã giảm từ 30 tỷ VND mỗi tháng xuống còn 24 tỷ VND, giảm 20% so với cùng kỳ năm trước. Doanh thu giảm dần qua các tháng, và nguyên nhân được xác định gồm:

1. Sự cạnh tranh gia tăng từ các đối thủ tung ra các sản phẩm giá rẻ hơn nhưng có tính năng tương tự.
2. Nhu cầu thị trường thay đổi: Khách hàng bắt đầu có xu hướng mua sắm các sản phẩm công nghệ mới và giảm nhu cầu đối với các dòng sản phẩm cũ của công ty.
3. Chiến lược tiếp thị kém hiệu quả, không đáp ứng được nhu cầu thay đổi nhanh chóng của khách hàng, dẫn đến tỷ lệ tiếp cận thị trường thấp.

Số liệu minh họa​

Chỉ số	Trước suy giảm (tháng 1)	Sau suy giảm (tháng 6)
Doanh thu hàng tháng	30 tỷ VND	24 tỷ VND
Lợi nhuận biên (trên doanh thu)	10%	8%
Thị phần	15%	12%
Chi phí tiếp thị hàng tháng	3 tỷ VND	3 tỷ VND
Chi phí quản lý vận hành	10 tỷ VND	10 tỷ VND
Chi phí sản xuất (giá vốn)	15 tỷ VND	15 tỷ VND

Phân tích nguyên nhân​

• Sự cạnh tranh mạnh mẽ: Đối thủ A đã giảm giá điện thoại thông minh xuống 20%, và tung ra chương trình khuyến mãi trong 6 tháng, thu hút khách hàng rời khỏi sản phẩm của công ty B.
• Nhu cầu thị trường thay đổi: Khách hàng đang chuyển sang các sản phẩm có tính năng tiên tiến hơn, trong khi dòng sản phẩm chủ lực của công ty vẫn duy trì công nghệ cũ.
• Chiến lược tiếp thị không hiệu quả: Chi phí tiếp thị giữ nguyên, nhưng tỷ lệ chuyển đổi khách hàng đã giảm từ 5% xuống còn 3%, dẫn đến sự giảm sút doanh thu.

Các giải pháp đề xuất​

1. Tái cấu trúc danh mục sản phẩm
   
   • Sản phẩm cần loại bỏ hoặc cải tiến: Phân tích lợi nhuận trên từng sản phẩm để xác định những sản phẩm có biên lợi nhuận thấp (biên lợi nhuận dưới 5%). Ví dụ: sản phẩm máy tính bảng cũ có doanh thu 5 tỷ VND nhưng chi phí sản xuất chiếm 4.8 tỷ VND, lợi nhuận chỉ 0.2 tỷ VND (4%).
   • Đề xuất giải pháp: Ngừng sản xuất dòng máy tính bảng này và tập trung vào dòng sản phẩm mới, có thể mang lại lợi nhuận cao hơn. Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) các sản phẩm có tính năng mới như thiết bị gia dụng thông minh kết nối IoT, đáp ứng nhu cầu thị trường hiện tại.
2. Điều chỉnh chiến lược tiếp thị
   
   • Chiến dịch tiếp thị lại tập trung: Giảm ngân sách tiếp thị từ 3 tỷ VND xuống 2 tỷ VND cho các sản phẩm không còn cạnh tranh, và đầu tư 1 tỷ VND vào tiếp thị kỹ thuật số nhắm đến khách hàng mục tiêu của sản phẩm mới. Tăng cường sử dụng các kênh quảng cáo trực tuyến như Google Ads, Facebook Ads, và influencer marketing để tiếp cận đúng nhóm khách hàng.
   • Kết quả kỳ vọng: Tăng tỷ lệ chuyển đổi khách hàng từ 3% lên 5%, giúp doanh thu hồi phục lên mức 28 tỷ VND/tháng sau 3 tháng.
3. Tăng cường quan hệ khách hàng
   
   • Chính sách khách hàng thân thiết: Triển khai chương trình giảm giá đặc biệt cho các khách hàng trung thành, giảm giá 10% cho các lần mua hàng tiếp theo. Ví dụ, nếu khách hàng chi trung bình 10 triệu VND mỗi lần mua, giảm giá 10% có thể khuyến khích họ mua nhiều hơn, giúp tăng doanh thu lên 25 tỷ VND/tháng sau 6 tháng.
   • Dịch vụ hậu mãi: Cung cấp dịch vụ bảo hành mở rộng hoặc hỗ trợ kỹ thuật miễn phí trong 1 năm, giúp tăng sự hài lòng của khách hàng và tạo sự khác biệt so với đối thủ.
4. Tối ưu hóa chi phí vận hành và sản xuất
   
   • Cắt giảm chi phí không cần thiết: Rà soát và giảm chi phí vận hành không mang lại giá trị, chẳng hạn như giảm 10% chi phí hành chính bằng cách áp dụng các giải pháp tự động hóa quy trình.
   • Đàm phán với nhà cung cấp: Thương lượng với nhà cung cấp nguyên vật liệu để giảm giá vốn sản xuất xuống 14 tỷ VND thay vì 15 tỷ VND, tiết kiệm 1 tỷ VND mỗi tháng và giúp cải thiện biên lợi nhuận lên 9%.
5. Duy trì và mở rộng thị phần
   
   • Hợp tác với các đối tác chiến lược: Đàm phán với các kênh phân phối lớn để tăng cường sự hiện diện của sản phẩm tại các cửa hàng bán lẻ điện tử. Triển khai chương trình hợp tác với các đối tác cung cấp dịch vụ lắp đặt và bảo hành thiết bị nhằm tăng giá trị sản phẩm.

Kết quả dự kiến​

Sau khi thực hiện các giải pháp trên trong vòng 6 tháng, Công ty B có thể mong đợi các kết quả sau:

• Doanh thu tăng lên 28-30 tỷ VND/tháng, đạt lại mức trước suy giảm.
• Biên lợi nhuận tăng từ 8% lên 10%, nhờ việc tối ưu hóa chi phí sản xuất và vận hành.
• Thị phần tăng từ 12% lên 14%, nhờ chiến lược tiếp thị lại và mở rộng danh mục sản phẩm.

---

Kết luận​

Vai trò của Giám đốc Tài chính (CFO) hoặc Kế toán trưởng là vô cùng quan trọng trong việc giải quyết vấn đề doanh thu giảm sút. Bằng cách phân tích nguyên nhân cốt lõi và áp dụng các giải pháp chiến lược như tái cấu trúc sản phẩm, tối ưu hóa chi phí, và điều chỉnh chiến lược tiếp thị, Công ty B có thể khôi phục doanh thu và gia tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Hiểu giúp chúng ta khác biệt và làm tốt hơn.

Dễ dàng hơn nữa các bạn có thể tham gia các khoá học của CLEVERCFO:
Khóa CFO: https://clevercfo.com/khoa-hoc-cfo
Khóa kế toán trưởng: https://clevercfo.com/ke-toan-truong
Khóa online: http://clevercfo.com/online