Công ty MPC sản xuất giấy sử dụng cho máy in và máy photocopy. MPC đã báo cáo các
khoản lỗ hoạt động trong hai năm vừa qua do áp lực về giá từ các đối thủ cạnh tranh lớn
hơn nhiều. Ban quản lý của MPC, trong đó có Kristen Townsend (Giám đốc điều hành),
Mike Martinez (phó giám đốc sản xuất), Tom Andrews (Phó giám đốc Marketing), và
Wendy Chen (Giám đốc tài chính)- đang dự định một thay đổi về chiến lược để cứu cho
công ty khỏi rơi vào phá sản. Các đoạn trích từ một cuộc họp ban giám đốc gần đây được
thể hiện như ở dưới đây:
Townsend: Như chúng ta đã biết, các doanh nghiệp sản xuất giấy đều áp dụng tính kinh
tế do quy mô. Các đối thủ cạnh tranh lớn nhất với chi phí thấp nhất sẽ thắng. Năng suất
giới hạn của những máy móc cũ của chúng ta ngăn cản việc chúng ta cạnh tranh về chất
lượng giấy sản lượng cao. Hơn nữa, mở rộng quy mô sản xuất đòi hỏi phải có máy làm
giấy mới sẽ làm cho giá cao hơn bất thường. Chính vì vậy tôi đề nghị chúng ta coi giảm
chi phí là một mục tiêu chiến lược và thay vào đó sẽ tăng tính linh hoạt của sản xuất, coi
là yếu tố căn bản để cho thành công trong tương lai của chúng ta.
Chen: Linh hoạt sản xuất? Điều này có nghĩa là gì?
Marinez: Điều này có nghĩa là chúng ta phải loại bỏ cách làm cũ “ sản xuất càng nhiều
tấn giấy càng tốt”. Thay vào đó chúng ta cần theo đuổi các cơ hội kinh doanh với mức
sản lượng thấp mà có ở các mức giấy không phải cỡ chuẩn, giấy chuyên dụng. Để thành
công, chúng ta sẽ cần phải cải thiện sự linh hoạt của chúng ta theo 3 hướng. Thứ 1,
cần cải thiện khả năng chuyển đối giữa các loại giấy. Hiện tại chúng ta cần
khoảng 4 giờ để chuyển đổi giữa 2 loại giấy. Giao hàng cho khách hàng đúng hạn
phụ thuộc vào việc thực hiện chuyển đổi này. Thứ 2, chúng ta cần mở rộng các cấp loại
giấy mà chúng ta có thể sản xuất. Hiện tại, chúng ta chỉ có thể sản xuất được 3 loại. Các
khách hàng của chúng ta phải cảm nhận được rằng chúng ta là một cửa hàng “one-stop
shop-Có đủ loại đáp ứng nhu cầu”. mà có thể đáp ứng được mọi nhu cầu về giấy của
khách hàng.Thứ 3, chúng ta cần phải cải thiện tỷ lệ sản xuất chính phẩm đối với các
loại giấy chuyên dụng của chúng ta (số tấn giấy chính phẩm đầu ra tương quan với số
tấn giấy được chế tạo). Phần trăm lãng phí trong các loại giấy này sẽ cao không thể chấp
nhận được trừ khi chúng ta không làm cái gì đó để cải thiện các quá trình của chúng ta.
Các chi phí biến đổi của chúng ta sẽ tăng quá cao nếu chúng ta không tăng sản lượng.
Chen: Đợi một lát, những thay đổi này sẽ phá hỏng sự tận dụng thiết bị của chúng ta.
Andrew : Anh nói đúng, Wendy; Tuy nhiên sự tận dụng thiết bị không phải là tên của trò
chơi khi đề cập đến sự cạnh tranh về mặt linh hoạt. Các khách hàng của chúng ta không
quan tâm đến việc tận dụng thiết bị của chúng ta. Thay vào đó, như Mike vừa mới đề cập
tới, họ muốn chúng ta giao hàng đúng thời hạn với đơn hàng nhỏ và nhiều chủng loại
giấy. Nếu chúng ta có thể rút ngắn lại thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng và mở Bài tập Bảng điểm cân bằng
rộng thêm các loại sản phẩm, thì sẽ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại và thu hút thêm
khách hàng mới. Hơn nữa, chúng ta có thể tính giá cao bởi vì sự cạnh tranh bị hạn chế
trong thị trường ngách này. Lãi góp đơn vị của chúng ta thì sẽ cải thiện đáng kể!
Martinez: Tất nhiên, tiến hành thay đổi về chiến lược sẽ không hề dễ dàng. Chúng ta sẽ
cần đầu tư vào việc đào tạo bởi vì nhân viên của chúng ta sẽ chính là những người thực
hiện việc linh hoạt hóa công việc sản xuất của công ty.
Chen: Nếu chúng ta áp dụng chiến lược mới này, thì rõ ràng sẽ ảnh hưởng đến các thước
đo hoạt động. Chúng ta sẽ cần phải xem xét lại hoặc đưa ra các thước mới để thúc đẩy
nhân viên đưa ra các quyết định để hỗ trợ cho mục tiêu về sự linh hoạt.
Townsend: Wendy, anh nói trúng vấn đề rồi đó. Trong cuộc họp sắp tới của chúng ta, anh
có thể đưa ra một số thước đo khả thì mà có thể hỗ trợ chiến lược mới của chúng ta hay
không?
Yêu cầu:
1. Đối chiếu chiến lược sản xuất trước đó với chiến lược sản xuất mới.
2. Tại sao một công ty thay đổi mục tiêu chiến lược lại cần thiết phải thay đổi hệ
thống đo lường hoạt động của nó? Nêu ví dụ về các thước đo phù hợp với MPC
trước sự thay đổi về chiến lược? Tại sao các thước đo đó không hỗ trợ được chiến
lược mới của MPC?
3. Dựa theo hình 10-2 để xây dựng hệ thống bảng điểm cân bằng hỗ trợ chiến lược
sản xuất mới của MPC. Sử dụng các mũi tên để chỉ ra các liên kết giữa các thước
đo hiệu quả và chỉ ra liệu thước đo hiệu quả có tăng hay giảm theo thời gian hay
không. Hãy thoải mái tạo ra các thước đo không được đề cập cụ thể trong chương
này, nhưng có ý nghĩa với các mục tiêu chiến lược của công ty.
4. Các giả thiết để xây dựng các hệ thống bảng điểm cân bằng là gì? Trong đó, giả
thiết nào bạn cho là có nghi vấn nhiều nhất và tại sao?
khoản lỗ hoạt động trong hai năm vừa qua do áp lực về giá từ các đối thủ cạnh tranh lớn
hơn nhiều. Ban quản lý của MPC, trong đó có Kristen Townsend (Giám đốc điều hành),
Mike Martinez (phó giám đốc sản xuất), Tom Andrews (Phó giám đốc Marketing), và
Wendy Chen (Giám đốc tài chính)- đang dự định một thay đổi về chiến lược để cứu cho
công ty khỏi rơi vào phá sản. Các đoạn trích từ một cuộc họp ban giám đốc gần đây được
thể hiện như ở dưới đây:
Townsend: Như chúng ta đã biết, các doanh nghiệp sản xuất giấy đều áp dụng tính kinh
tế do quy mô. Các đối thủ cạnh tranh lớn nhất với chi phí thấp nhất sẽ thắng. Năng suất
giới hạn của những máy móc cũ của chúng ta ngăn cản việc chúng ta cạnh tranh về chất
lượng giấy sản lượng cao. Hơn nữa, mở rộng quy mô sản xuất đòi hỏi phải có máy làm
giấy mới sẽ làm cho giá cao hơn bất thường. Chính vì vậy tôi đề nghị chúng ta coi giảm
chi phí là một mục tiêu chiến lược và thay vào đó sẽ tăng tính linh hoạt của sản xuất, coi
là yếu tố căn bản để cho thành công trong tương lai của chúng ta.
Chen: Linh hoạt sản xuất? Điều này có nghĩa là gì?
Marinez: Điều này có nghĩa là chúng ta phải loại bỏ cách làm cũ “ sản xuất càng nhiều
tấn giấy càng tốt”. Thay vào đó chúng ta cần theo đuổi các cơ hội kinh doanh với mức
sản lượng thấp mà có ở các mức giấy không phải cỡ chuẩn, giấy chuyên dụng. Để thành
công, chúng ta sẽ cần phải cải thiện sự linh hoạt của chúng ta theo 3 hướng. Thứ 1,
cần cải thiện khả năng chuyển đối giữa các loại giấy. Hiện tại chúng ta cần
khoảng 4 giờ để chuyển đổi giữa 2 loại giấy. Giao hàng cho khách hàng đúng hạn
phụ thuộc vào việc thực hiện chuyển đổi này. Thứ 2, chúng ta cần mở rộng các cấp loại
giấy mà chúng ta có thể sản xuất. Hiện tại, chúng ta chỉ có thể sản xuất được 3 loại. Các
khách hàng của chúng ta phải cảm nhận được rằng chúng ta là một cửa hàng “one-stop
shop-Có đủ loại đáp ứng nhu cầu”. mà có thể đáp ứng được mọi nhu cầu về giấy của
khách hàng.Thứ 3, chúng ta cần phải cải thiện tỷ lệ sản xuất chính phẩm đối với các
loại giấy chuyên dụng của chúng ta (số tấn giấy chính phẩm đầu ra tương quan với số
tấn giấy được chế tạo). Phần trăm lãng phí trong các loại giấy này sẽ cao không thể chấp
nhận được trừ khi chúng ta không làm cái gì đó để cải thiện các quá trình của chúng ta.
Các chi phí biến đổi của chúng ta sẽ tăng quá cao nếu chúng ta không tăng sản lượng.
Chen: Đợi một lát, những thay đổi này sẽ phá hỏng sự tận dụng thiết bị của chúng ta.
Andrew : Anh nói đúng, Wendy; Tuy nhiên sự tận dụng thiết bị không phải là tên của trò
chơi khi đề cập đến sự cạnh tranh về mặt linh hoạt. Các khách hàng của chúng ta không
quan tâm đến việc tận dụng thiết bị của chúng ta. Thay vào đó, như Mike vừa mới đề cập
tới, họ muốn chúng ta giao hàng đúng thời hạn với đơn hàng nhỏ và nhiều chủng loại
giấy. Nếu chúng ta có thể rút ngắn lại thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng và mở Bài tập Bảng điểm cân bằng
rộng thêm các loại sản phẩm, thì sẽ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại và thu hút thêm
khách hàng mới. Hơn nữa, chúng ta có thể tính giá cao bởi vì sự cạnh tranh bị hạn chế
trong thị trường ngách này. Lãi góp đơn vị của chúng ta thì sẽ cải thiện đáng kể!
Martinez: Tất nhiên, tiến hành thay đổi về chiến lược sẽ không hề dễ dàng. Chúng ta sẽ
cần đầu tư vào việc đào tạo bởi vì nhân viên của chúng ta sẽ chính là những người thực
hiện việc linh hoạt hóa công việc sản xuất của công ty.
Chen: Nếu chúng ta áp dụng chiến lược mới này, thì rõ ràng sẽ ảnh hưởng đến các thước
đo hoạt động. Chúng ta sẽ cần phải xem xét lại hoặc đưa ra các thước mới để thúc đẩy
nhân viên đưa ra các quyết định để hỗ trợ cho mục tiêu về sự linh hoạt.
Townsend: Wendy, anh nói trúng vấn đề rồi đó. Trong cuộc họp sắp tới của chúng ta, anh
có thể đưa ra một số thước đo khả thì mà có thể hỗ trợ chiến lược mới của chúng ta hay
không?
Yêu cầu:
1. Đối chiếu chiến lược sản xuất trước đó với chiến lược sản xuất mới.
2. Tại sao một công ty thay đổi mục tiêu chiến lược lại cần thiết phải thay đổi hệ
thống đo lường hoạt động của nó? Nêu ví dụ về các thước đo phù hợp với MPC
trước sự thay đổi về chiến lược? Tại sao các thước đo đó không hỗ trợ được chiến
lược mới của MPC?
3. Dựa theo hình 10-2 để xây dựng hệ thống bảng điểm cân bằng hỗ trợ chiến lược
sản xuất mới của MPC. Sử dụng các mũi tên để chỉ ra các liên kết giữa các thước
đo hiệu quả và chỉ ra liệu thước đo hiệu quả có tăng hay giảm theo thời gian hay
không. Hãy thoải mái tạo ra các thước đo không được đề cập cụ thể trong chương
này, nhưng có ý nghĩa với các mục tiêu chiến lược của công ty.
4. Các giả thiết để xây dựng các hệ thống bảng điểm cân bằng là gì? Trong đó, giả
thiết nào bạn cho là có nghi vấn nhiều nhất và tại sao?
gấp lắm ạ..em cám ơn anh chị nhiều
