Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập sâu rộng với kinh tế khu vực và thế giới. Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
Điều này vừa tạo cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Do đó, nếu không có đường lối chiến lược kinh doanh đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ khó có thể trụ vững trên thị trường. Nhận thức được điều này, Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến luôn coi trọng và vận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh và thực tế phương pháp này đã đem lại nhiều kết quả tốt đẹp.
Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng cổng ty cổ phần May Việt Tiến
Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến (May Việt Tiến) đóng trụ sở tại 07 đường Lê Minh Xuân, quân Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh. Ngành nghề kinh doanh chính của Tổng Công ty là sản xuất quần áo các loại; Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành May… Trải qua chặng đường hơn 40 năm dựng xây và phát triển, May Việt Tiến đã đạt được những kết quả đáng tự hào, luôn giữ vững nhịp độ tăng trưởng hàng năm và là đơn vị hàng đầu của ngành Dệt may Việt Nam.
Trong những năm gần đây, May Việt Tiến luôn đi đầu trong phát triển và áp dụng công nghệ mới vào tổ chức sản xuất, phát triển thương hiệu, khẳng định vị thế trên thị trường trong nước và quốc tế.
Vấn đề đầu tư xây dựng nguồn nhân lực năng động trong các lĩnh vực quản lý điều hành, quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn và đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề, song song với việc đầu tư thiết bị hiện đại vào sản xuất… cũng được May Việt Tiến thường xuyên chú trọng. Nhờ vậy mà năng suất, chất lượng sản phẩm của Tổng công ty ngày càng tăng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thị trường. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty theo đó tăng trưởng vượt bậc.
Điển hình như:
Năm 2013, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Tổng công ty đạt trên 4.833 tỷ đồng;
Năm 2014 tăng 13,49% so với năm 2013 (doanh thu trên 5.485 tỷ đồng);
Năm 2015 doanh thu đạt trên 6.411 tỷ đồng, tăng 16,88% so với năm 2014;
Năm 2016 doanh thu đạt trên 7.524 tỷ đồng, tăng 17,36% so với năm 2015 và tăng 55,68% so với năm 2013.
Đề xuất chiến lược sản xuất kinh doanh cho May Việt Tiến
Nhận diện Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) trong chiến lược sản xuất kinh doanh của May Việt Tiến được phân tích cụ thể ở Bảng 1.
Theo kết quả phân tích Ma trận SWOT, có 4 nhóm với 8 chiến lược bộ phận mà Tổng công ty có thể lựa chọn thực hiện, đó là:
i) Nhóm chiến lược S-O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này đề xuất 2 chiến lược:
- Kết hợp S4, S5 + O1, O3, O4: Phát triển kinh doanh thương mại nguyên phụ liệu ngành Dệt may => Chiến lược hội nhập dọc về phía sau.
- Kết hợp S1, S2, S3, S4 + O1, O2, O3: Thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm => Chiến lược thâm nhập thị trường.
ii) Nhóm các chiến lược S-T: Với ý nghĩa tận dụng các điểm mạnh, né tránh các nguy cơ, thách thức, nhóm này đề nghị 2 chiến lược:
- Kết hợp S1, S2, S3, S4 + T1, T4: Tập trung vào chất lượng, mẫu mã sản phẩm và việc có đa dạng hóa các sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường => Chiến lược cạnh tranh về sản phẩm.
- Kết hợp S4, S5 + T1, T2, T3: Xây dựng nhà máy tại địa phương nhằm tận dụng nguồn lực tại chỗ, tiết kiệm chi phí, nâng cao sức cạnh tranh của sản phảm => Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang.
iii) Nhóm các chiến lược W-O: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và tận dụng các cơ hội bên ngoài, có 2 chiến
lược trong nhóm này được đề xuất tại nhóm này:
- Kết hợp W1, W2 +O1, O2, O3: Đẩy mạnh công tác tiếp thị quảng bá nâng cao thương hiệu, hình ảnh sản phẩm=>Chiến lượcmarketing và nâng cao thương hiệu.
- Kết hợp O1, O2, O3 + W2, W4, W5: Tăng cường năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm => Chiến lược phát triển sản phẩm.
iv) Nhóm chiến lược W-T: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và né tránh các nguy cơ, có 2 chiến lược được lựa chọn trong nhóm này:
- Kết hợp W1, W2, W4 + T1, T3: Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị
doanh nghiệp.
- Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khác biệt hóa sản phẩm để tránh hàng giả, hàng nhái; đồng thời, nâng cao năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng Ngành => Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Đề xuất “chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt” Căn cứ vào nội lực của May Việt Tiến trong hiện tại và các chiến lược bộ phận được đề xuất, chiến lược tổng quát cho Tổng công ty được đề xuất là: “Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt”.
Tư tưởng chủ đạo của chiến lược tổng quát là không nên đầu tưdàn trải, phân tán các nguồn lực (nguồn nhân lực, vốn, đất đai, công nghệ), trái lại trong từng giai đoạn, cần tập trung cho những chiến lược có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
Nhìn chung, trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, May Việt Tiến đã gặt hái được những thành quả nhất định, do có lợi thế tiềm lực cơ sở vật chất mạnh mẽ, đội ngũ cán bộ công nhân viên kỹ thuật trình độ cao, có truyền thống và kinh nghiệm, cộng với chiến lược kinh doanh hợp lý May Việt Tiến đã và đang không ngừng phát triển và vươn lênmột tầm caomới, đáp ứng nhu cầu hội nhập hiện nay.
Điều này vừa tạo cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Do đó, nếu không có đường lối chiến lược kinh doanh đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ khó có thể trụ vững trên thị trường. Nhận thức được điều này, Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến luôn coi trọng và vận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh và thực tế phương pháp này đã đem lại nhiều kết quả tốt đẹp.
Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến (May Việt Tiến) đóng trụ sở tại 07 đường Lê Minh Xuân, quân Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh. Ngành nghề kinh doanh chính của Tổng Công ty là sản xuất quần áo các loại; Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành May… Trải qua chặng đường hơn 40 năm dựng xây và phát triển, May Việt Tiến đã đạt được những kết quả đáng tự hào, luôn giữ vững nhịp độ tăng trưởng hàng năm và là đơn vị hàng đầu của ngành Dệt may Việt Nam.
Trong những năm gần đây, May Việt Tiến luôn đi đầu trong phát triển và áp dụng công nghệ mới vào tổ chức sản xuất, phát triển thương hiệu, khẳng định vị thế trên thị trường trong nước và quốc tế.
Vấn đề đầu tư xây dựng nguồn nhân lực năng động trong các lĩnh vực quản lý điều hành, quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn và đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề, song song với việc đầu tư thiết bị hiện đại vào sản xuất… cũng được May Việt Tiến thường xuyên chú trọng. Nhờ vậy mà năng suất, chất lượng sản phẩm của Tổng công ty ngày càng tăng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thị trường. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty theo đó tăng trưởng vượt bậc.
Điển hình như:
Năm 2013, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Tổng công ty đạt trên 4.833 tỷ đồng;
Năm 2014 tăng 13,49% so với năm 2013 (doanh thu trên 5.485 tỷ đồng);
Năm 2015 doanh thu đạt trên 6.411 tỷ đồng, tăng 16,88% so với năm 2014;
Năm 2016 doanh thu đạt trên 7.524 tỷ đồng, tăng 17,36% so với năm 2015 và tăng 55,68% so với năm 2013.
Đề xuất chiến lược sản xuất kinh doanh cho May Việt Tiến
Nhận diện Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) trong chiến lược sản xuất kinh doanh của May Việt Tiến được phân tích cụ thể ở Bảng 1.
Theo kết quả phân tích Ma trận SWOT, có 4 nhóm với 8 chiến lược bộ phận mà Tổng công ty có thể lựa chọn thực hiện, đó là:
i) Nhóm chiến lược S-O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này đề xuất 2 chiến lược:
- Kết hợp S4, S5 + O1, O3, O4: Phát triển kinh doanh thương mại nguyên phụ liệu ngành Dệt may => Chiến lược hội nhập dọc về phía sau.
- Kết hợp S1, S2, S3, S4 + O1, O2, O3: Thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm => Chiến lược thâm nhập thị trường.
ii) Nhóm các chiến lược S-T: Với ý nghĩa tận dụng các điểm mạnh, né tránh các nguy cơ, thách thức, nhóm này đề nghị 2 chiến lược:
- Kết hợp S1, S2, S3, S4 + T1, T4: Tập trung vào chất lượng, mẫu mã sản phẩm và việc có đa dạng hóa các sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường => Chiến lược cạnh tranh về sản phẩm.
- Kết hợp S4, S5 + T1, T2, T3: Xây dựng nhà máy tại địa phương nhằm tận dụng nguồn lực tại chỗ, tiết kiệm chi phí, nâng cao sức cạnh tranh của sản phảm => Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang.
iii) Nhóm các chiến lược W-O: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và tận dụng các cơ hội bên ngoài, có 2 chiến
lược trong nhóm này được đề xuất tại nhóm này:
- Kết hợp W1, W2 +O1, O2, O3: Đẩy mạnh công tác tiếp thị quảng bá nâng cao thương hiệu, hình ảnh sản phẩm=>Chiến lượcmarketing và nâng cao thương hiệu.
- Kết hợp O1, O2, O3 + W2, W4, W5: Tăng cường năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm => Chiến lược phát triển sản phẩm.
iv) Nhóm chiến lược W-T: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và né tránh các nguy cơ, có 2 chiến lược được lựa chọn trong nhóm này:
- Kết hợp W1, W2, W4 + T1, T3: Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị
doanh nghiệp.
- Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khác biệt hóa sản phẩm để tránh hàng giả, hàng nhái; đồng thời, nâng cao năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng Ngành => Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Đề xuất “chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt” Căn cứ vào nội lực của May Việt Tiến trong hiện tại và các chiến lược bộ phận được đề xuất, chiến lược tổng quát cho Tổng công ty được đề xuất là: “Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt”.
Tư tưởng chủ đạo của chiến lược tổng quát là không nên đầu tưdàn trải, phân tán các nguồn lực (nguồn nhân lực, vốn, đất đai, công nghệ), trái lại trong từng giai đoạn, cần tập trung cho những chiến lược có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
Nhìn chung, trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, May Việt Tiến đã gặt hái được những thành quả nhất định, do có lợi thế tiềm lực cơ sở vật chất mạnh mẽ, đội ngũ cán bộ công nhân viên kỹ thuật trình độ cao, có truyền thống và kinh nghiệm, cộng với chiến lược kinh doanh hợp lý May Việt Tiến đã và đang không ngừng phát triển và vươn lênmột tầm caomới, đáp ứng nhu cầu hội nhập hiện nay.
ThS. Vũ Văn Giang - Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp
