I. Mục đích của dự toán ngân sách
Mục đích cơ bản của dự toán ngân sách là phục vụ cho chức năng hoạch định và kiểm soát hoạt động kinh doanh của nhà quản trị Thông qua hai chức năng này mà nhà quản trị đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận.
1. Hoạch định
Dự toán ngân sách buộc nhà quản trị phải dự tính những gì sẽ xảy ra trong tương lai. Chẳng hạn như, thay vì chờ đợi việc bán hàng xảy ra, nhà quản trị phải biết trước việc bán hàng sẽ xảy ra như thế nào, và phải giải quyết vấn để trước khi việc kinh doanh của doanh nghiệp bị bế tắc. Tóm lại, dự toán ngân sách đòi hỏi các nhà quản trị luôn phải suy nghĩ về những gì họ dự tính sẽ xảy ra trong tương lai. Nếu những dự tính sẽ xảy ra có kết quả không tốt, các nhà quản trị phải thấy được những gì cần phải làm để thay đổi kết quả không mong muốn đó.
2. Kiểm soát
Kiểm soát là quá trình so sánh kết quả thực hiện với dự toán và đánh giá việc thực hiện dự toán đó. Việc kiểm soát phụ thuộc vào dự toán, nếu không có dự toán thì doanh nghiệp sẽ không có cơ sở để so sánh và đánh giá kết quả của việc thực hiện dự toán
Chức năng hoạch định đi liền với chức năng kiểm soát, kết quả hoạt động thực tế được so sánh với dự toán ngân sách Nếu doanh nghiệp không thực hiện việc kiểm soát thì dự toán ngân sách sẽ không phát huy hết tác dụng vốn có của nó.
Nhà quản trị có trách nhiệm thực hiện những mục tiêu đề ra trong dự toán ngân sách Việc đánh giá các mục tiêu đề ra dựa trên các thông tin được cung cấp bởi các báo cáo thực hiện. Báo cáo thực hiện là tài liệu trình bày và so sánh kết quả thực hiện với số liệu dự toán để thấy được những thay đổi giữa thực hiện so với dự toán. Nếu sự thay đổi là đáng kể, vượt quá mức cho phép nhà quản trị sẽ tiến hành điều tra nguyên nhân của sự thay đổi để thấy được những hoạt động tốt cần phải phát huy và những hoạt động không tốt cản phải khắc phục
Ví dụ 4.1:
Báo cáo thực hiện về các khoản mục giá thành của phân xưởng lắp ráp tại công ty X như sau:
Phân xưởng lắp ráp
Báo cáo thực hiện - Quý 1, 200X
(đvt: 1.000 đồng)
Qua số liệu trên ta thấy, chi phí nhân công trực tiếp biến động khá lớn. Nếu biến động này do đơn giá lương khi công nhân ký hợp đồng với ban giám đốc doanh nghiệp cao hơn so với dự toán, nó sẽ không thuộc trách nhiệm của quản đốc phân xưởng lắp ráp và sẽ được tính toán đầy đủ trong dự toán ngân sách sắp tới Nếu do công nhân làm việc không hiệu quả, lãng phí thời gian lao động, quản đốc phân xưởng lắp ráp phải có trách nhiệm tổ chức lại công việc để hoạt động của phân xưởng hiệu quả hơn.
Báo cáo thực hiện cung cấp thông tin cho nhà quản trị giúp họ thấy được những hoạt động đã thực hiện cho kết quả không đúng theo dự toán. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, điều này xảy ra là do sai lầm nằm ngay trong khâu lập dự toán, việc lập dự toán không sát với thực tế Tóm lại, so sánh kết quả thực hiện với dự toán ngân sách được xem là kỹ thuật kiểm soát trong quản lý. Nhà quản trị không những chỉ biết dự tính cái gì sẽ xảy ra mà còn phải biết những dự tính đó sẽ được hoàn thành như thế nào.
Nếu kết quả xảy ra không theo dự tính, nhà quản trị phải có những biện pháp để điều chỉnh hoạt động ngày càng tốt hơn
II. MÔ HÌNH, LẬP DỰ TOÁN NGÂN SÁCH
1. Các mô hình lập dự toán
Mỗi cấp quản lý đều có trách nhiệm với những chi phí thuộc phạm vi kiểm soát của mình. Nhà quản trị ở mỗi cấp có trách nhiệm về những biến động chi phí giữa dự toán và kết quả thực hiện. Họ phải biết được họ đã điều khiến những công việc dưới sự kiểm soát của họ như thế nào. Do đó trách nhiệm lập dự toán ngân sách ở cấp nào do nhà quản trị cấp đồ thực hiện. Lập dự toán có thể tiến hành theo những mô hình khác nhau nên trách nhiệm của các nhà quản lý ở các cấp cũng sẽ khác nhau trong từng mô hình lập dự toán
Mô hình dự toán tự lập (The Self-Imposed Budget): mô hình này được tiến hành với sự hợp tác và tham gia của các nhà quản trị ở tất cả các cấp Từ đó mô hình này nổi bật lên một số ưu điểm như các cá nhân, thành viên đều được tham dự và những quan điểm, cách thức thực hiện của họ được nhìn nhận. tôn trọng, dự toán ngân sách được lập từ những con người thực hiện nên độ chính xác, tính khả thi cao hơn, các thành viên tham dự thường có động lực tích cực hơn khi tham gia, và cuối cùng hạn chế được lỗ hỗng trong quản lý đó là sự đó lỗi cho cấp trên khi không hoàn thành nhiệm vụ. Bên cạnh những ưu điểm, mỗ hình này cũng có những hạn chế nhất định, đó là việc lập dự toán được mở rộng và nối lỏng cho nhiều cấp, nhiều thành viên tham gia nên việc lập dự toán có xu hưởng hạ thấp mức độ, hiệu quả so với khả năng của họ từ đó làm cho kết quả, hiệu quả hoạt động bị giảm sút và một nguy cơ nữa là nếu việc nới lỏng quá mức có thể dự toán không còn kết nối được với chiến lược, với những lợi thế chung của doanh nghiệp mà rơi vào tình trạng cục bộ theo từng bộ phận, có thể khai thác lợi thế ở một vài bộ phận nhưng đánh mất lợi thế doanh nghiệp (Hình 4.1)
Hình 4.1. Mô hình dự toán tự lập
Mô hình dự toán mệnh lệnh: Mô hình này được lập theo những mệnh lệnh hay những chỉ tiêu được những nhà quản trị cấp cao nhất áp đặt xuống Mỗ hình này có ưu điểm là giúp tập trung được nguồn lực hạn chế của doanh nghiệp để thực hiện những nhiệm vụ cấp bách, những mục tiêu thiết yếu của doanh nghiệp Tuy nhiên, chính những mệnh lệnh áp đặt này, mô hình dự toán mệnh lệnh thường chứa đựng những rủi ro là thiếu sự nhìn nhận về vai trò, thiếu sự tôn trọng quan điểm của các thành viên tham gia, độ chính xác và tính khả thi thấp vì không gắn liền với thực tiễn hành động, thái độ tham gia của các thành viên, nhất là các nhà quản trị cấp thấp thiếu tích cực, lỗ hổng về quản trị có thể được sử dụng để bào chữa cho những thái độ, kết quả kém ở cấp dưới (Hình 4.2)
Hình 4.2 Mô hình dự toán mệnh lệnh
Mỗi mô hình lập dự toán đều có những ưu nhược điểm riêng, việc vận dụng mô hình nào là tùy thuộc vào môi trường hoạt động và cấu trúc, hoạt động. chiến lược, nguồn lực của mỗi doanh nghiệp.
Dự toán có thể được xây dựng từ cấp có trách nhiệm thấp nhất đến cấp có trách nhiệm cao nhất hoặc chỉ là mệnh lệnh từ cấp trên truyền đạt xuống Dự toán ở cấp nào do chính nhà quản trị ở cấp đó chịu trách nhiệm tuy nhiên việc lập dự toán can chú ý những điểm cơ bản sau:
• Các quan điểm và ý kiến của những nhà quản trị các cấp đều có giá trị đối với các nhà quản trị cấp cao
• Những người trực tiếp liên quan đến hoạt động nào thì lập dự toán cho hoạt động đó, do đó dự toán sẽ chính xác và đáng tin cậy hơn.
• Nhà quản trị thường có khả năng hoàn thành một bảng dự toán do chính họ lập ra hơn là phải hoàn thành một dự toán áp đặt từ trên xuống. Nếu không hoàn thành những gì do mình đặt ra thì họ phải tự chịu trách nhiệm. Ngược lại, khi nhận một dự toán áp đặt từ trên xuống họ sẽ nói dự toán không thực tế, không hợp lý hoặc không thể thực hiện được
• Tất cả các dự toán các cấp phải được cấp quản lý cao hơn xem xét nghiên cứu trước khi chấp thuận. Nếu không được kiểm soát lại, dự toán các cấp sẽ có nguy cơ không chính xác, mang tính chủ quan và không hưởng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Như vậy, tất cả các cấp quản lý đều cùng tham gia vào việc lập dự toán ngân sách. Mỗi cấp quản lý phải góp phần tốt nhất cho việc lập dự toán thống nhất của doanh nghiệp Nhà quản trị cấp cao dựa vào các thông tin chi tiết được cung cấp từ các nhà quản trị cấp dưới và với cái nhìn tổng quan toàn doanh nghiệp để quyết định các chính sách trong việc lập dự toán
2. Ảnh hưởng của nhân tố con người đến việc lập dự toán
Nhân tố con người trong việc lập dự toán ngân sách rất quan trọng Nhà quản trị sử dụng các kỹ thuật để lập dự toán ngân sách nhưng cũng không thể không quan tâm đến nhân tố con người, bởi vì dự toán ngân sách có vai trò động viên và tạo sự phối hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm hướng đến mục tiêu chung.
Sự thành công của dự toán ngân sách phụ thuộc vào mức độ chấp nhận của các nhà quản trị về dự toán ngân sách và cách họ sử dụng dự toán ngân sách Một dự toán ngân sách thành công phải được sự chấp thuận và ủng hộ của các nhà quản trị các cấp, đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao. Nếu các nhà quản trị cấp cao thiếu quan tâm đến dự toán ngân sách hoặc xem dự toán ngân sách chỉ mang tính hình thức, các nhà quản trị cấp thấp hơn cũng sẽ tỏ thái độ thiếu nhiệt tình trong việc xây dựng và thực hiện dự toán ngân sách.
Trong quá trình xây dựng và thực hiện dự toán ngân sách, nhà quản trị không nên gây áp lực căng thẳng đối với nhân viên. Nếu dự toán ngân sách được xây dựng không hợp lý, có thể dẫn đến tình trạng căng thẳng hoài nghi hay chống đối từ phía các nhân viên, thay vì cùng nhau hợp tác để đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp Trên thực tế ở nhiều doanh nghiệp, dự toán ngân sách được sử dụng để gây áp lực đến nhân viên buộc họ phải đạt được mục tiêu mà dự toán để ra bằng mọi giá. Tuy nhiên, điều này sẽ nảy sinh những tiêu cực khi nhân viên tim mọi cách, kể cả gian dối, để đạt được mục tiêu của dự toán ngân sách. Ví dụ, nếu tiền thưởng của giám đốc phụ trách bán hàng được tính dựa trên việc đạt được chỉ tiêu doanh thu trên các dự toán tiêu thụ Hàn phẩm hàng năm họ có thể tìm mọi cách để biện hộ rằng mục tiêu dự toán là quá cao so với điều kiện kinh doanh trên thực tế. Trong trường hợp nhà quản trị đã đạt được mục tiêu về doanh thu bán hàng trong kỳ, họ có thể trì hoãn việc bán hàng sang kỳ sau, thậm chí có động cơ bóp méo" số sách kế toán để chuyển phân doanh thu bán hàng vượt dự toán sang kỳ sau.
Nhiều chuyên gia kinh tế cho rằng mục tiêu trên dự toán ngân sách phải mang tính vừa sức. Điều này nhằm tạo động lực cho nhân viên thực hiện mục tiêu mà dự toán ngân sách để ra. Nếu mục tiêu tử dự toán ngân sách là quá cao, nhân viên sẽ buông xuôi khi biết rằng mục tiêu là khó đạt được. Ngược lại nếu mục tiêu là quá thấp, nhân viên sẽ không có động cơ phấn đấu
Những phân tích trên cho thấy, nhà quản trị khi xây dựng và thực hiện dự toàn ngân sách không nên chỉ quá tập trung vào kỹ thuật tính toán mà còn phải xem xét đến nhân tố con người trong doanh nghiệp. Nếu được xây dựng tốt, dự toán ngân sách sẽ là công cụ đác lực của các nhà quản trị trong việc hoạch định, đánh giá kết quả thực hiện và kiểm soát trách nhiệm của các nhà quản lý trong doanh nghiệp
Mục đích cơ bản của dự toán ngân sách là phục vụ cho chức năng hoạch định và kiểm soát hoạt động kinh doanh của nhà quản trị Thông qua hai chức năng này mà nhà quản trị đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận.
1. Hoạch định
Dự toán ngân sách buộc nhà quản trị phải dự tính những gì sẽ xảy ra trong tương lai. Chẳng hạn như, thay vì chờ đợi việc bán hàng xảy ra, nhà quản trị phải biết trước việc bán hàng sẽ xảy ra như thế nào, và phải giải quyết vấn để trước khi việc kinh doanh của doanh nghiệp bị bế tắc. Tóm lại, dự toán ngân sách đòi hỏi các nhà quản trị luôn phải suy nghĩ về những gì họ dự tính sẽ xảy ra trong tương lai. Nếu những dự tính sẽ xảy ra có kết quả không tốt, các nhà quản trị phải thấy được những gì cần phải làm để thay đổi kết quả không mong muốn đó.
2. Kiểm soát
Kiểm soát là quá trình so sánh kết quả thực hiện với dự toán và đánh giá việc thực hiện dự toán đó. Việc kiểm soát phụ thuộc vào dự toán, nếu không có dự toán thì doanh nghiệp sẽ không có cơ sở để so sánh và đánh giá kết quả của việc thực hiện dự toán
Chức năng hoạch định đi liền với chức năng kiểm soát, kết quả hoạt động thực tế được so sánh với dự toán ngân sách Nếu doanh nghiệp không thực hiện việc kiểm soát thì dự toán ngân sách sẽ không phát huy hết tác dụng vốn có của nó.
Nhà quản trị có trách nhiệm thực hiện những mục tiêu đề ra trong dự toán ngân sách Việc đánh giá các mục tiêu đề ra dựa trên các thông tin được cung cấp bởi các báo cáo thực hiện. Báo cáo thực hiện là tài liệu trình bày và so sánh kết quả thực hiện với số liệu dự toán để thấy được những thay đổi giữa thực hiện so với dự toán. Nếu sự thay đổi là đáng kể, vượt quá mức cho phép nhà quản trị sẽ tiến hành điều tra nguyên nhân của sự thay đổi để thấy được những hoạt động tốt cần phải phát huy và những hoạt động không tốt cản phải khắc phục
Ví dụ 4.1:
Báo cáo thực hiện về các khoản mục giá thành của phân xưởng lắp ráp tại công ty X như sau:
Phân xưởng lắp ráp
Báo cáo thực hiện - Quý 1, 200X
(đvt: 1.000 đồng)
| Chi tiêu | Dự toán | Thực hiện | Chênh lệch | |
| Số tiền | % | |||
| Chi phí nguyên liệu vật liệu trực tiếp | 21.000 | 21.200 | +200 | +1,0 |
| Chi phí nhân công trực tiếp | 52.000 | 60.000 | +8.000 | +16,0 |
| Chi phí sản xuất chung | 8.200 | 7.500 | -700 | -8,8 |
| Tổng cộng | 81.200 | 85.500 | +7.500 | +9,6 |
Qua số liệu trên ta thấy, chi phí nhân công trực tiếp biến động khá lớn. Nếu biến động này do đơn giá lương khi công nhân ký hợp đồng với ban giám đốc doanh nghiệp cao hơn so với dự toán, nó sẽ không thuộc trách nhiệm của quản đốc phân xưởng lắp ráp và sẽ được tính toán đầy đủ trong dự toán ngân sách sắp tới Nếu do công nhân làm việc không hiệu quả, lãng phí thời gian lao động, quản đốc phân xưởng lắp ráp phải có trách nhiệm tổ chức lại công việc để hoạt động của phân xưởng hiệu quả hơn.
Báo cáo thực hiện cung cấp thông tin cho nhà quản trị giúp họ thấy được những hoạt động đã thực hiện cho kết quả không đúng theo dự toán. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, điều này xảy ra là do sai lầm nằm ngay trong khâu lập dự toán, việc lập dự toán không sát với thực tế Tóm lại, so sánh kết quả thực hiện với dự toán ngân sách được xem là kỹ thuật kiểm soát trong quản lý. Nhà quản trị không những chỉ biết dự tính cái gì sẽ xảy ra mà còn phải biết những dự tính đó sẽ được hoàn thành như thế nào.
Nếu kết quả xảy ra không theo dự tính, nhà quản trị phải có những biện pháp để điều chỉnh hoạt động ngày càng tốt hơn
II. MÔ HÌNH, LẬP DỰ TOÁN NGÂN SÁCH
1. Các mô hình lập dự toán
Mỗi cấp quản lý đều có trách nhiệm với những chi phí thuộc phạm vi kiểm soát của mình. Nhà quản trị ở mỗi cấp có trách nhiệm về những biến động chi phí giữa dự toán và kết quả thực hiện. Họ phải biết được họ đã điều khiến những công việc dưới sự kiểm soát của họ như thế nào. Do đó trách nhiệm lập dự toán ngân sách ở cấp nào do nhà quản trị cấp đồ thực hiện. Lập dự toán có thể tiến hành theo những mô hình khác nhau nên trách nhiệm của các nhà quản lý ở các cấp cũng sẽ khác nhau trong từng mô hình lập dự toán
Mô hình dự toán tự lập (The Self-Imposed Budget): mô hình này được tiến hành với sự hợp tác và tham gia của các nhà quản trị ở tất cả các cấp Từ đó mô hình này nổi bật lên một số ưu điểm như các cá nhân, thành viên đều được tham dự và những quan điểm, cách thức thực hiện của họ được nhìn nhận. tôn trọng, dự toán ngân sách được lập từ những con người thực hiện nên độ chính xác, tính khả thi cao hơn, các thành viên tham dự thường có động lực tích cực hơn khi tham gia, và cuối cùng hạn chế được lỗ hỗng trong quản lý đó là sự đó lỗi cho cấp trên khi không hoàn thành nhiệm vụ. Bên cạnh những ưu điểm, mỗ hình này cũng có những hạn chế nhất định, đó là việc lập dự toán được mở rộng và nối lỏng cho nhiều cấp, nhiều thành viên tham gia nên việc lập dự toán có xu hưởng hạ thấp mức độ, hiệu quả so với khả năng của họ từ đó làm cho kết quả, hiệu quả hoạt động bị giảm sút và một nguy cơ nữa là nếu việc nới lỏng quá mức có thể dự toán không còn kết nối được với chiến lược, với những lợi thế chung của doanh nghiệp mà rơi vào tình trạng cục bộ theo từng bộ phận, có thể khai thác lợi thế ở một vài bộ phận nhưng đánh mất lợi thế doanh nghiệp (Hình 4.1)
Hình 4.1. Mô hình dự toán tự lập
Mô hình dự toán mệnh lệnh: Mô hình này được lập theo những mệnh lệnh hay những chỉ tiêu được những nhà quản trị cấp cao nhất áp đặt xuống Mỗ hình này có ưu điểm là giúp tập trung được nguồn lực hạn chế của doanh nghiệp để thực hiện những nhiệm vụ cấp bách, những mục tiêu thiết yếu của doanh nghiệp Tuy nhiên, chính những mệnh lệnh áp đặt này, mô hình dự toán mệnh lệnh thường chứa đựng những rủi ro là thiếu sự nhìn nhận về vai trò, thiếu sự tôn trọng quan điểm của các thành viên tham gia, độ chính xác và tính khả thi thấp vì không gắn liền với thực tiễn hành động, thái độ tham gia của các thành viên, nhất là các nhà quản trị cấp thấp thiếu tích cực, lỗ hổng về quản trị có thể được sử dụng để bào chữa cho những thái độ, kết quả kém ở cấp dưới (Hình 4.2)
Hình 4.2 Mô hình dự toán mệnh lệnh
Mỗi mô hình lập dự toán đều có những ưu nhược điểm riêng, việc vận dụng mô hình nào là tùy thuộc vào môi trường hoạt động và cấu trúc, hoạt động. chiến lược, nguồn lực của mỗi doanh nghiệp.
Dự toán có thể được xây dựng từ cấp có trách nhiệm thấp nhất đến cấp có trách nhiệm cao nhất hoặc chỉ là mệnh lệnh từ cấp trên truyền đạt xuống Dự toán ở cấp nào do chính nhà quản trị ở cấp đó chịu trách nhiệm tuy nhiên việc lập dự toán can chú ý những điểm cơ bản sau:
• Các quan điểm và ý kiến của những nhà quản trị các cấp đều có giá trị đối với các nhà quản trị cấp cao
• Những người trực tiếp liên quan đến hoạt động nào thì lập dự toán cho hoạt động đó, do đó dự toán sẽ chính xác và đáng tin cậy hơn.
• Nhà quản trị thường có khả năng hoàn thành một bảng dự toán do chính họ lập ra hơn là phải hoàn thành một dự toán áp đặt từ trên xuống. Nếu không hoàn thành những gì do mình đặt ra thì họ phải tự chịu trách nhiệm. Ngược lại, khi nhận một dự toán áp đặt từ trên xuống họ sẽ nói dự toán không thực tế, không hợp lý hoặc không thể thực hiện được
• Tất cả các dự toán các cấp phải được cấp quản lý cao hơn xem xét nghiên cứu trước khi chấp thuận. Nếu không được kiểm soát lại, dự toán các cấp sẽ có nguy cơ không chính xác, mang tính chủ quan và không hưởng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Như vậy, tất cả các cấp quản lý đều cùng tham gia vào việc lập dự toán ngân sách. Mỗi cấp quản lý phải góp phần tốt nhất cho việc lập dự toán thống nhất của doanh nghiệp Nhà quản trị cấp cao dựa vào các thông tin chi tiết được cung cấp từ các nhà quản trị cấp dưới và với cái nhìn tổng quan toàn doanh nghiệp để quyết định các chính sách trong việc lập dự toán
2. Ảnh hưởng của nhân tố con người đến việc lập dự toán
Nhân tố con người trong việc lập dự toán ngân sách rất quan trọng Nhà quản trị sử dụng các kỹ thuật để lập dự toán ngân sách nhưng cũng không thể không quan tâm đến nhân tố con người, bởi vì dự toán ngân sách có vai trò động viên và tạo sự phối hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm hướng đến mục tiêu chung.
Sự thành công của dự toán ngân sách phụ thuộc vào mức độ chấp nhận của các nhà quản trị về dự toán ngân sách và cách họ sử dụng dự toán ngân sách Một dự toán ngân sách thành công phải được sự chấp thuận và ủng hộ của các nhà quản trị các cấp, đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao. Nếu các nhà quản trị cấp cao thiếu quan tâm đến dự toán ngân sách hoặc xem dự toán ngân sách chỉ mang tính hình thức, các nhà quản trị cấp thấp hơn cũng sẽ tỏ thái độ thiếu nhiệt tình trong việc xây dựng và thực hiện dự toán ngân sách.
Trong quá trình xây dựng và thực hiện dự toán ngân sách, nhà quản trị không nên gây áp lực căng thẳng đối với nhân viên. Nếu dự toán ngân sách được xây dựng không hợp lý, có thể dẫn đến tình trạng căng thẳng hoài nghi hay chống đối từ phía các nhân viên, thay vì cùng nhau hợp tác để đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp Trên thực tế ở nhiều doanh nghiệp, dự toán ngân sách được sử dụng để gây áp lực đến nhân viên buộc họ phải đạt được mục tiêu mà dự toán để ra bằng mọi giá. Tuy nhiên, điều này sẽ nảy sinh những tiêu cực khi nhân viên tim mọi cách, kể cả gian dối, để đạt được mục tiêu của dự toán ngân sách. Ví dụ, nếu tiền thưởng của giám đốc phụ trách bán hàng được tính dựa trên việc đạt được chỉ tiêu doanh thu trên các dự toán tiêu thụ Hàn phẩm hàng năm họ có thể tìm mọi cách để biện hộ rằng mục tiêu dự toán là quá cao so với điều kiện kinh doanh trên thực tế. Trong trường hợp nhà quản trị đã đạt được mục tiêu về doanh thu bán hàng trong kỳ, họ có thể trì hoãn việc bán hàng sang kỳ sau, thậm chí có động cơ bóp méo" số sách kế toán để chuyển phân doanh thu bán hàng vượt dự toán sang kỳ sau.
Nhiều chuyên gia kinh tế cho rằng mục tiêu trên dự toán ngân sách phải mang tính vừa sức. Điều này nhằm tạo động lực cho nhân viên thực hiện mục tiêu mà dự toán ngân sách để ra. Nếu mục tiêu tử dự toán ngân sách là quá cao, nhân viên sẽ buông xuôi khi biết rằng mục tiêu là khó đạt được. Ngược lại nếu mục tiêu là quá thấp, nhân viên sẽ không có động cơ phấn đấu
Những phân tích trên cho thấy, nhà quản trị khi xây dựng và thực hiện dự toàn ngân sách không nên chỉ quá tập trung vào kỹ thuật tính toán mà còn phải xem xét đến nhân tố con người trong doanh nghiệp. Nếu được xây dựng tốt, dự toán ngân sách sẽ là công cụ đác lực của các nhà quản trị trong việc hoạch định, đánh giá kết quả thực hiện và kiểm soát trách nhiệm của các nhà quản lý trong doanh nghiệp
