I. Những vấn đề chung liên quan đến tổ chức phân quyền
1. Khái quát về phân quyền
Phân quyền là xu hướng phân tán quyền quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc của tổ chức. Để thực hiện việc phân quyền, nhà quản trị ở cấp trên cần trải qua một quy trình trao quyền ra quyết định và điều hành hoạt động cho những nhà quản trị ở cấp thấp trong một phạm vi nào đó gọi là ủy quyền. Phân quyền cho phép các nhà quản trị cấp thấp hơn tham gia vào quy trình giao việc và ủy quyền là việc trao cho nhà quản trị cấp thấp hơn giải quyết những công việc cụ thể theo những phạm vi, giới hạn nhất định.
Phần quyền là cần thiết đối với các doanh nghiệp trong thời đại ngày nay vì
-Môi trường hoạt động của tổ chức ngày càng mở rộng, thay đổi nhanh chóng Yêu cầu tính chuyên môn hóa ngày càng nâng cao về thông tin hoạt động tổ chức
- Đảm bảo cho sự phản ứng kịp thời trong hoạt động của tổ chức
- Duy trì được nguyên tắc tập trung trong điều hành tổ chức với sự tham gia ngày càng nhiều hơn của nhà quản trị ở các cấp;
- Giữ vững sự tập trung trong tổ chức với hệ thống phân quyền ngày càng rộng mở
- Xử lý hữu hiệu hơn tính phức tạp của thông tin ngày càng gia tăng Đào tạo những nhà quản trị cơ sở để chuẩn bị cho sự kế thừa phát triển tổ
- Thúc đẩy sự phát triển kỹ năng, tính thực tiễn của những nhà quản trị cơ sở
Trong một tổ chức phân quyền, quyền ra quyết định được sang sẽ trong tổ chức hơn là chỉ tập trung vào các giám đốc điều hành. Tất cả các tổ chức lớn đều cần phải có sự phân quyền, tuy nhiên, mức độ phân quyền có sự khác nhau giữa các tổ chức. Ở các tổ chức tập trung quyền lực cao độ, quyền ra quyết định cũng có thể được giao cho các nhà quản trị cấp thấp hơn nhưng những người tham gia này in tự do trong việc ra quyết định, quyết định của họ thường bị giới hạn. Ở các tổ chức có sự phân quyền nhiều hơn, ngay cả các nhà quản trị ở cấp thấp nhất cũng được trao quyền để đưa ra quyết định, quyền quyết định của họ ngày càng nhiều, càng mở rộng.
Phân quyền có những thuận lợi chính sau:
- Bằng việc ủy quyền giải quyết những vấn đề hàng ngày cho các nhà quản trị cấp dưới, các nhà quản trị cấp cao nhất có thể tập trung vào những vấn đề lớn hơn. chẳng hạn như xây dựng chiến lược, tám nhìn dài hạn cho tổ chức.
- Bằng việc nâng cao vị thế của các nhà quản trị cấp dưới trong việc ra định làm cho quyền ra quyết định được đặt vào tay những người có thông tin chỉ tiết và được cập nhật nhanh nhất về hoạt động diễn biến hàng ngày.
- Bằng việc loại bỏ các cấp ra quyết định và phê duyệt, tổ chức có thể đáp ứng nhanh hơn nhu cầu khách hàng, nhưng thay đổi của môi trường kinh doanh.
- Bằng việc trao quyền ra quyết định giúp đào tạo các nhà quản trị cấp dưới cho những vị trí quản trị cấp cao hơn. Bằng việc cho phép các nhà quản trị cấp dưới ra quyết định có thể gia tăng dụng cụ và xét hài lòng trong công việc của họ,
Những bất lợi chính của phân quyền gồm các:
- Các nhà quản trị cấp dưới có thể đưa ra quyết định mà không hiểu biết đầy đủ toàn diện quyết định của họ ảnh hưởng như thế nào đến tổng thể, mục tiêu chính của tổ chức.
- Nếu các nhà quản trị cấp dưới đưa ra quyết định của riêng họ một cách độc lập với các nhà quản trị khác có thể sẽ thiếu sự hợp tác giữa các nhà quản trị Các nhà quản trị cấp dưới có thể có những mục tiêu xung đột với những mục tàu của tổng thể tổ chức. Ví dụ, một nhà quản trị có thể quan tâm nhiều hơn đến Độc gia tăng quy mô của bộ phận dẫn đến gia tăng quyền lực, thanh thế của nhân quản trị hơn là gia tăng hiệu quả của bộ phận, đóng góp cho tổ chức.
- Việc truyền bá những ý tưởng đối mới có thể gặp khó khăn trong một tổ chức phân quyền. Một người nào đó ở một bộ phận của tổ chức có thể có một ý tưởng táo sao có lợi cho các bộ phận khác của tổ chức những không được sự chỉ đạo tập trung mạnh mẽ vì ý tưởng đó có thể sẽ không được chia sẻ tổng hoặc không được chấp nhận của những bộ phận khác của tổ chức.
2. Định nghĩa kế toán trách nhiệm
Kế toán trách nhiệm là hệ thống thu thập, xử lý và truyền đạt thông tin cá thể kiểm soát theo phạm vi trách nhiệm của nhà quản trị.
Thông tin có thể kiểm soát là những thông tin về doanh thu chi phí, vốn đầu tư, mà nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định tác động lên nó. Thông tin có thể kiểm soát đối với từng nhà quản trị phụ thuộc vào trách nhiệm được ủy quyền cho nhà quản trị đó.
3. Định nghĩa trung tâm trách nhiệm
Trung tâm trách nhiệm là một bộ phận trong một tổ chức mà các nhà quản trị núi nó được giao quyền và trách nhiệm quản lý một phần nguồn lực của tổ chức. Một tổ chức phân quyền thường có năm loại trung tâm trách nhiệm:
- Trung tâm chi phí
- Trung tâm chi tiêu
- Trung tâm doanh thu
- Trung tâm lợi nhuận
- Trung tâm đầu tư
- Trung tâm chi phí. VD: biến phí sản xuất, nghiên cứu và phát triển, quản trị,..
Trung tâm chi phí là một bộ phận có mối quan hệ rõ ràng giữa chi phí từ sử dụng các nguồn lực kinh tế với các sản phẩm, dịch vụ của bộ phận đó tạo ra mà các nhà quản trị của nó chỉ chịu trách nhiệm đối với các chi phí có thể kiểm soát phát sinh trong bộ phận đó. Trung tâm chi phí còn có thể gọi với thuật ngữ khác là trung tâm chi phí định mức được. Thành quả của các trung tâm chi phí thường được đánh giá bằng việc so sánh chi phí thực tế với chi phí dự toán và phân tích các chênh lệch chi phí phát sinh.
Trung tâm chi tiêu
Trung tâm chỉ tiêu là một bộ phận có mối quan hệ không rõ ràng giữa chi phí từ sử dụng các nguồn lực kinh tế với các sản phẩm, dịch vụ của bộ phận đó tạo ra mà các nhà quản trị của nó chỉ chịu trách nhiệm đối với các chi phí có thể kiểm sau. phát sinh trong bộ phận đó Trung tâm chỉ phi tiêu còn gọi là trung tâm chí phi không định mức được. Thành quả của các trung tâm chi tiêu thường được đánh bằng việc so sánh chi tiêu thực tế với hạn mức chi tiêu được dự toán.
Trung tâm doanh thu
Trung tâm doanh thu là một bộ phận mà các nhà quản trị của nó có trách nhiệm đối với doanh thu đạt được trong bộ phận đó. Thành quả của các trung tâm doanh thu thường được đánh giá bằng việc so sánh doanh thu thực tế với doanh thu dự toán và phân tích các chênh lệch doanh thu phát sinh.
Trung tâm lợi nhuận (bộ phận bán hàng, cửa hàng,..)
Trung tâm lợi nhuận là một bộ phận mà các nhà quản trị của nó có trách nhiệm đối với lợi nhuận đạt được trong bộ phận đó. Do lợi nhuận bằng doanh thu trừ chi phí nên các nhà quản trị của trung tâm lợi nhuận có trách nhiệm cả về doanh thu và chi phí phát sinh ở bộ phận đó. Thành quả của các trung tâm lợi nhuận thường được định giá bằng việc so sánh lợi nhuận thực tế với lợi nhuận dự toán vi phân tích chính lịch lợi nhuận.
Trung tâm đầu từ (bộ phận kinh doanh,..)
Trung tâm đầu tư là một bộ phận mà các nhà quản trị của nó có trách nhiệm đối với lợi nhuận và vốn đầu tư của đơn vị đó. Thành quả của các trung tâm đầu tư thường được đánh giá bằng việc sử dụng các thuốc do phổ biến như Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) thuôc du này. và Lợi nhuận còn lại (R) và đánh giá qua tình hình thực hiện các thước đo này
Trong một tổ chức phân quyền, hệ thống kê toàn trách nhiệm có thể tổ chức với những hình thức khác nhau, có thể có các loại trung tâm trách nhiệm, về số lượng từng loại trung tâm trách nhiệm khác nhau.
Phòng hành chính, phân xưởng đóng gói, bộ phận logistic,.. -> thuộc trung tâm chi phí
4. Cơ cấu tổ chức và đánh giá thành quả
Cơ cấu tổ chức của một công ty làm sáng tỏ quyền hạn các thủ quân trị ở các cấp của công ty. Cơ cấu tổ chức phản ánh sinh động các cấp bậc trách nhiệm đối với mục đích kiểm soát quản lý của một tổ chức..
Hệ thống kế toán trách nhiệm thiết lập một mạng lưới thông tin trong một tổ thức nhằm thu thập và báo cáo các thông tin về hoạt động ở từng lĩnh vực trách nhiệm. Hệ thống kế toán trách nhiệm được sử dụng để lập các dự toán theo từng lĩnh vực trách nhiệm và báo cáo các kết quả thực hiện theo từng lĩnh vực trách nhiệm. Báo cáo thành quả ở từng cấp quản lý được thiết kế để đáp ứng nhu cầu thông tin riêng biệt của từng nhà quản trị. Cùng một thông tin có thể xuất hiện dưới những hình thức khác nhau trong nhiều báo cáo khác nhau. Thông tin từ các hảo của cho các nhà quản trị ở cấp thấp hơn thưởng được trình bày chi tiết hơn và từ đó tổng hợp trên các báo cáo của các nhà quản trị cấp cao hơn. Hệ thống báo cáo thành quả quản lý thường tồn tại dưới hai hình thức là báo cáo thành quả và báo cáo đánh giá thành quả quản lý của một bộ phận hay một loại trung tâm trách nhiệm.
II. Đánh giá các trung tâm trách nhiệm
1. Đánh giá trách nhiệm trung tâm chi phí (Chi phí định mức, BC thành quả quản lý chi phí sản xuất)
Thành quả quản lý của các nhà quản trị ở trung tâm chi phí được đánh giá qua báo cáo thành quả được lập cho từng trung tâm chi phí riêng biệt. Thông tin đưa vào báo cáo thành quả để đánh giá thành quả của các nhà quản trị ở trung tâm chi phí chỉ là chi phí có thể kiểm soát được bởi nhà quản trị ở từng trung tâm chỉ phí. Bằng việc so sánh chi phí thực tế với chi phí dự toán, các nhà quản trị có thể hút được chênh lệch nào là thuận lợi (F), chênh lệch nào là bất lợi (U), chênh lệch nào do biến động của mức độ hoạt động, chênh lệch nào là do biến động chi tiêu từ thành quả kiểm soát chi phi mang lại
2. Đánh giá trách nhiệm trung tâm doanh thu
Thành quả quản lý của các nhà quản trị trung tâm doanh thu được đánh giá vua báo cáo thành quả được lập cho từng trung tâm doanh thu riêng biệt. Thông tin đi vào báo cáo thành quả để đánh giá thành quả của các nhà quản trị ở trung tâm doanh thu là doanh thu các sản phẩm, dịch vụ mà nhà quản trị trung tâm chịu trách nhiệm. Bằng việc so sánh doanh thu thực tế với doanh thu dự toán, các nhà u thị có thể biết được chênh lệch nào là thuận lợi (F), chênh lệch nào là bất lợi (U) chênh lệch này đã biến động của mức độ hoạt động, chênh lệch nào là do thay đổi đơn giá bán từ thành quả quản lý mang lại
3. Đánh giá trách nhiệm trung tâm lợi nhuận – Báo cáo Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh theo Số dư đảm phí
Thành quả quản lý của các nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận được đánh giá qua báo cáo thành quả được lập cho từng trung tâm lợi nhuận riêng biệt. Thông tại đưa vào báo cáo thành quả để đánh giá thành quả của các nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận chỉ là lợi nhuận có thể kiểm soát được bởi từng nhà quản trị ở từng trung tâm lợi nhuận. Do lợi thuận là chênh lệch giữa doanh thu với chi phí nên chỉ doanh thu có thể kiểm xuất và chi phí có thể kiểm soát được đưa vào báo cáo thành qua Chi phi có thể kiểm soát được phân loại theo biến phí và định phí khi đưa vào bán các thành quả. Như vậy, hầu cao thành qua được sử dụng để đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận là báo cáo kết quả kinh doanh được trình bày dưới hình thức số dư đàm phí nhưng chỉ bao gồm doanh thu và chi phí có thể kiểm soát bởi các nhà quản trị của trung tâm lợi nhuận. Bằng việc thành thông tin lợi nhuận thực tế với thông tin lợi nhuận dự toán, các nhà quan trọ Khi thì biết độ chênh lệch nào là thuận lợi, chênh lệch nào là bất lợi, chênh lệch nào do biến động của nước độ hoạt động chính kịch nào do thành qua kiểm so Anna theo và kiểm soát chi phí của họ mang lại
4. Đánh giá trách nhiệm trung tâm đầu tư (Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư ROI, LNCL RI)
Trung tâm đầu tư là một bộ phận mà các nhà quản trị của nó có trách nhiệm đối với lợi nhuận và vốn đầu tư của đơn vị đo Đánh giá thành quả quản lý ở các trung tâm đầu tư bao gồm so sánh doanh thu và chi phí có thể kiểm soát được thực tế với dự toán kết hợp với sử dụng các thuốc do thành quả đối với các khoản vốn đầu từ thuộc quyền kiểm soát của nhà quản trị ở trung tâm đầu tư là Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) và Lợi nhuận còn lại (RI).
- Nhà quản trị đánh giá trung tâm đầu tư bằng cách so sánh LN thực tế và vốn đầu tư để khi xét LN mà bộ phận đó tạo ra có tương xứng với vốn đầu tư hay không.
- Các thước đo thường được sử dụng: Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), LNCL (RI)
Mặc dù ROI đích sử dụng rộng rãi trong đo lường, định giá thành qui quân lý nhưng khi sử dụng ROI để đánh giá cần chú ý một số vấn đề.
Lợi thuận sử dụng trong đánh giá thành quả quản lý của một trung từ chính là lợi nhuận thuộc phạm vi trách nhiệm của trung tâm này.
Khi tập trung vào tàng ROI cho bộ phận họ quản lý, nhà quản trị có thể gây nên những mâu thuẫn với mục tiêu, chiến lược chung của công ty hoặc có thể có những hành động làm tăng ROI trong ngắn hạn nhưng gây tổn hại đến hiệu quả chung công ty trong dài hạn như cắt giảm chi phí nghiên cứu và phát triển (đây là lý do trong BSC sử dụng ROI như là một phần trong đo lường, đánh giá thành quả quản lý). ROI chú trọng ngắn hạn hơn dài hạn
Nhà quản trị chỉ quản trị, kiểm soát và chịu trách nhiệm ở phạm vi của một bộ phận, vì vậy sử dụng ROI để đánh giá thành quả quản lý sẽ gặp phải những hạn chế nhất định trong tổng hợp, tính toàn (do phải tính toán phân bổ tổng hợp doanh thu, chi phí từ nhiều bộ phận có liên quan đến hoạt động của bộ phận họ quản lý). Nhà quản trị có thể thu hẹp hoạt động để giảm tài sản và chi phí R&D khi chạy theo ROI.
Khi dựa vào ROI để đánh giá thành quả, nhà quản trị có thể từ chối các cơ hội đầu từ bởi những ý tưởng tiêu cực (không đầu tư mới, đầu tư mở rộng để năng cao ROI). Nhà quản trị bỏ qua các cơ hội đầu tư có lợi làm giảm ROI, cản trở mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.
Khi so sánh thành quả của các quản trị, nếu dựa vào ROI thì những nhà quản nho quản lý dự án, bộ phận có tài sản nhỏ hơn thường có lợi thế hơn trong đạt ROI
RI và những vấn để sử dụng RI đánh giá thành quả quản lý trung tâm đầu tư LNCL (RI) là gần còn lại của LN của trung tâm đại sau khi trừ đi LN mong muốn tối thiểu từ TS được đầu tư vào trung tâm đầu tư
RI = EBIT - (TSCĐ x Tỷ lệ hoàn vốn mong muốn tối thiểu)
Mặc dù RI được sử dụng rộng rãi trong đo lường, đánh giá thành quả quản lý nhưng khi sử dụng RI để đánh giá cần chú ý một số vấn đề. Lợi nhuận sử dụng trong đánh giá thành quả quản lý của một trung tâm đầu tư là lợi nhuận thuộc phạm vi trách nhiệm của trung tâm.
RI là phần tăng giữa lợi nhuận đạt được với chi phí sử dụng vốn từ đó thường dẫn đến tâm lý các nhà quản trị đầu tư thường chọn những lĩnh vực có chi phí sử dụng vốn thấp (ROI thấp) nên có thể rơi vào xu hướng chung là chỉ chọn những hoạt động, dự án có hiệu quả kinh tế thấp (lãi suất thấp).
RI khuyến khích tăng giá trị tuyệt đối của lợi nhuận bằng cách mở rộng các khoảng đầu tư. Tuy nhiên, việc mở rộng đầu tư rất dễ rơi vào sự phân tán trong đầu tư, hiệu quả sử dụng vốn hay khả năng thu hồi vốn đầu tư thấp (ROI thấp).
Khi sử dụng RI để đánh giá thành quả đầu tư, những nhà quản trị các hoạt động, dự án có vốn đầu tư lớn, chi phí sử dụng vốn thấp sẽ có lợi thế hơn trong đạt RI
1. Khái quát về phân quyền
Phân quyền là xu hướng phân tán quyền quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc của tổ chức. Để thực hiện việc phân quyền, nhà quản trị ở cấp trên cần trải qua một quy trình trao quyền ra quyết định và điều hành hoạt động cho những nhà quản trị ở cấp thấp trong một phạm vi nào đó gọi là ủy quyền. Phân quyền cho phép các nhà quản trị cấp thấp hơn tham gia vào quy trình giao việc và ủy quyền là việc trao cho nhà quản trị cấp thấp hơn giải quyết những công việc cụ thể theo những phạm vi, giới hạn nhất định.
Phần quyền là cần thiết đối với các doanh nghiệp trong thời đại ngày nay vì
-Môi trường hoạt động của tổ chức ngày càng mở rộng, thay đổi nhanh chóng Yêu cầu tính chuyên môn hóa ngày càng nâng cao về thông tin hoạt động tổ chức
- Đảm bảo cho sự phản ứng kịp thời trong hoạt động của tổ chức
- Duy trì được nguyên tắc tập trung trong điều hành tổ chức với sự tham gia ngày càng nhiều hơn của nhà quản trị ở các cấp;
- Giữ vững sự tập trung trong tổ chức với hệ thống phân quyền ngày càng rộng mở
- Xử lý hữu hiệu hơn tính phức tạp của thông tin ngày càng gia tăng Đào tạo những nhà quản trị cơ sở để chuẩn bị cho sự kế thừa phát triển tổ
- Thúc đẩy sự phát triển kỹ năng, tính thực tiễn của những nhà quản trị cơ sở
Trong một tổ chức phân quyền, quyền ra quyết định được sang sẽ trong tổ chức hơn là chỉ tập trung vào các giám đốc điều hành. Tất cả các tổ chức lớn đều cần phải có sự phân quyền, tuy nhiên, mức độ phân quyền có sự khác nhau giữa các tổ chức. Ở các tổ chức tập trung quyền lực cao độ, quyền ra quyết định cũng có thể được giao cho các nhà quản trị cấp thấp hơn nhưng những người tham gia này in tự do trong việc ra quyết định, quyết định của họ thường bị giới hạn. Ở các tổ chức có sự phân quyền nhiều hơn, ngay cả các nhà quản trị ở cấp thấp nhất cũng được trao quyền để đưa ra quyết định, quyền quyết định của họ ngày càng nhiều, càng mở rộng.
Phân quyền có những thuận lợi chính sau:
- Bằng việc ủy quyền giải quyết những vấn đề hàng ngày cho các nhà quản trị cấp dưới, các nhà quản trị cấp cao nhất có thể tập trung vào những vấn đề lớn hơn. chẳng hạn như xây dựng chiến lược, tám nhìn dài hạn cho tổ chức.
- Bằng việc nâng cao vị thế của các nhà quản trị cấp dưới trong việc ra định làm cho quyền ra quyết định được đặt vào tay những người có thông tin chỉ tiết và được cập nhật nhanh nhất về hoạt động diễn biến hàng ngày.
- Bằng việc loại bỏ các cấp ra quyết định và phê duyệt, tổ chức có thể đáp ứng nhanh hơn nhu cầu khách hàng, nhưng thay đổi của môi trường kinh doanh.
- Bằng việc trao quyền ra quyết định giúp đào tạo các nhà quản trị cấp dưới cho những vị trí quản trị cấp cao hơn. Bằng việc cho phép các nhà quản trị cấp dưới ra quyết định có thể gia tăng dụng cụ và xét hài lòng trong công việc của họ,
Những bất lợi chính của phân quyền gồm các:
- Các nhà quản trị cấp dưới có thể đưa ra quyết định mà không hiểu biết đầy đủ toàn diện quyết định của họ ảnh hưởng như thế nào đến tổng thể, mục tiêu chính của tổ chức.
- Nếu các nhà quản trị cấp dưới đưa ra quyết định của riêng họ một cách độc lập với các nhà quản trị khác có thể sẽ thiếu sự hợp tác giữa các nhà quản trị Các nhà quản trị cấp dưới có thể có những mục tiêu xung đột với những mục tàu của tổng thể tổ chức. Ví dụ, một nhà quản trị có thể quan tâm nhiều hơn đến Độc gia tăng quy mô của bộ phận dẫn đến gia tăng quyền lực, thanh thế của nhân quản trị hơn là gia tăng hiệu quả của bộ phận, đóng góp cho tổ chức.
- Việc truyền bá những ý tưởng đối mới có thể gặp khó khăn trong một tổ chức phân quyền. Một người nào đó ở một bộ phận của tổ chức có thể có một ý tưởng táo sao có lợi cho các bộ phận khác của tổ chức những không được sự chỉ đạo tập trung mạnh mẽ vì ý tưởng đó có thể sẽ không được chia sẻ tổng hoặc không được chấp nhận của những bộ phận khác của tổ chức.
2. Định nghĩa kế toán trách nhiệm
Kế toán trách nhiệm là hệ thống thu thập, xử lý và truyền đạt thông tin cá thể kiểm soát theo phạm vi trách nhiệm của nhà quản trị.
Thông tin có thể kiểm soát là những thông tin về doanh thu chi phí, vốn đầu tư, mà nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định tác động lên nó. Thông tin có thể kiểm soát đối với từng nhà quản trị phụ thuộc vào trách nhiệm được ủy quyền cho nhà quản trị đó.
3. Định nghĩa trung tâm trách nhiệm
Trung tâm trách nhiệm là một bộ phận trong một tổ chức mà các nhà quản trị núi nó được giao quyền và trách nhiệm quản lý một phần nguồn lực của tổ chức. Một tổ chức phân quyền thường có năm loại trung tâm trách nhiệm:
- Trung tâm chi phí
- Trung tâm chi tiêu
- Trung tâm doanh thu
- Trung tâm lợi nhuận
- Trung tâm đầu tư
- Trung tâm chi phí. VD: biến phí sản xuất, nghiên cứu và phát triển, quản trị,..
Trung tâm chi phí là một bộ phận có mối quan hệ rõ ràng giữa chi phí từ sử dụng các nguồn lực kinh tế với các sản phẩm, dịch vụ của bộ phận đó tạo ra mà các nhà quản trị của nó chỉ chịu trách nhiệm đối với các chi phí có thể kiểm soát phát sinh trong bộ phận đó. Trung tâm chi phí còn có thể gọi với thuật ngữ khác là trung tâm chi phí định mức được. Thành quả của các trung tâm chi phí thường được đánh giá bằng việc so sánh chi phí thực tế với chi phí dự toán và phân tích các chênh lệch chi phí phát sinh.
Trung tâm chi tiêu
Trung tâm chỉ tiêu là một bộ phận có mối quan hệ không rõ ràng giữa chi phí từ sử dụng các nguồn lực kinh tế với các sản phẩm, dịch vụ của bộ phận đó tạo ra mà các nhà quản trị của nó chỉ chịu trách nhiệm đối với các chi phí có thể kiểm sau. phát sinh trong bộ phận đó Trung tâm chỉ phi tiêu còn gọi là trung tâm chí phi không định mức được. Thành quả của các trung tâm chi tiêu thường được đánh bằng việc so sánh chi tiêu thực tế với hạn mức chi tiêu được dự toán.
Trung tâm doanh thu
Trung tâm doanh thu là một bộ phận mà các nhà quản trị của nó có trách nhiệm đối với doanh thu đạt được trong bộ phận đó. Thành quả của các trung tâm doanh thu thường được đánh giá bằng việc so sánh doanh thu thực tế với doanh thu dự toán và phân tích các chênh lệch doanh thu phát sinh.
Trung tâm lợi nhuận (bộ phận bán hàng, cửa hàng,..)
Trung tâm lợi nhuận là một bộ phận mà các nhà quản trị của nó có trách nhiệm đối với lợi nhuận đạt được trong bộ phận đó. Do lợi nhuận bằng doanh thu trừ chi phí nên các nhà quản trị của trung tâm lợi nhuận có trách nhiệm cả về doanh thu và chi phí phát sinh ở bộ phận đó. Thành quả của các trung tâm lợi nhuận thường được định giá bằng việc so sánh lợi nhuận thực tế với lợi nhuận dự toán vi phân tích chính lịch lợi nhuận.
Trung tâm đầu từ (bộ phận kinh doanh,..)
Trung tâm đầu tư là một bộ phận mà các nhà quản trị của nó có trách nhiệm đối với lợi nhuận và vốn đầu tư của đơn vị đó. Thành quả của các trung tâm đầu tư thường được đánh giá bằng việc sử dụng các thuốc do phổ biến như Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) thuôc du này. và Lợi nhuận còn lại (R) và đánh giá qua tình hình thực hiện các thước đo này
Trong một tổ chức phân quyền, hệ thống kê toàn trách nhiệm có thể tổ chức với những hình thức khác nhau, có thể có các loại trung tâm trách nhiệm, về số lượng từng loại trung tâm trách nhiệm khác nhau.
Phòng hành chính, phân xưởng đóng gói, bộ phận logistic,.. -> thuộc trung tâm chi phí
4. Cơ cấu tổ chức và đánh giá thành quả
Cơ cấu tổ chức của một công ty làm sáng tỏ quyền hạn các thủ quân trị ở các cấp của công ty. Cơ cấu tổ chức phản ánh sinh động các cấp bậc trách nhiệm đối với mục đích kiểm soát quản lý của một tổ chức..
Hệ thống kế toán trách nhiệm thiết lập một mạng lưới thông tin trong một tổ thức nhằm thu thập và báo cáo các thông tin về hoạt động ở từng lĩnh vực trách nhiệm. Hệ thống kế toán trách nhiệm được sử dụng để lập các dự toán theo từng lĩnh vực trách nhiệm và báo cáo các kết quả thực hiện theo từng lĩnh vực trách nhiệm. Báo cáo thành quả ở từng cấp quản lý được thiết kế để đáp ứng nhu cầu thông tin riêng biệt của từng nhà quản trị. Cùng một thông tin có thể xuất hiện dưới những hình thức khác nhau trong nhiều báo cáo khác nhau. Thông tin từ các hảo của cho các nhà quản trị ở cấp thấp hơn thưởng được trình bày chi tiết hơn và từ đó tổng hợp trên các báo cáo của các nhà quản trị cấp cao hơn. Hệ thống báo cáo thành quả quản lý thường tồn tại dưới hai hình thức là báo cáo thành quả và báo cáo đánh giá thành quả quản lý của một bộ phận hay một loại trung tâm trách nhiệm.
II. Đánh giá các trung tâm trách nhiệm
1. Đánh giá trách nhiệm trung tâm chi phí (Chi phí định mức, BC thành quả quản lý chi phí sản xuất)
Thành quả quản lý của các nhà quản trị ở trung tâm chi phí được đánh giá qua báo cáo thành quả được lập cho từng trung tâm chi phí riêng biệt. Thông tin đưa vào báo cáo thành quả để đánh giá thành quả của các nhà quản trị ở trung tâm chi phí chỉ là chi phí có thể kiểm soát được bởi nhà quản trị ở từng trung tâm chỉ phí. Bằng việc so sánh chi phí thực tế với chi phí dự toán, các nhà quản trị có thể hút được chênh lệch nào là thuận lợi (F), chênh lệch nào là bất lợi (U), chênh lệch nào do biến động của mức độ hoạt động, chênh lệch nào là do biến động chi tiêu từ thành quả kiểm soát chi phi mang lại
2. Đánh giá trách nhiệm trung tâm doanh thu
Thành quả quản lý của các nhà quản trị trung tâm doanh thu được đánh giá vua báo cáo thành quả được lập cho từng trung tâm doanh thu riêng biệt. Thông tin đi vào báo cáo thành quả để đánh giá thành quả của các nhà quản trị ở trung tâm doanh thu là doanh thu các sản phẩm, dịch vụ mà nhà quản trị trung tâm chịu trách nhiệm. Bằng việc so sánh doanh thu thực tế với doanh thu dự toán, các nhà u thị có thể biết được chênh lệch nào là thuận lợi (F), chênh lệch nào là bất lợi (U) chênh lệch này đã biến động của mức độ hoạt động, chênh lệch nào là do thay đổi đơn giá bán từ thành quả quản lý mang lại
3. Đánh giá trách nhiệm trung tâm lợi nhuận – Báo cáo Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh theo Số dư đảm phí
Thành quả quản lý của các nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận được đánh giá qua báo cáo thành quả được lập cho từng trung tâm lợi nhuận riêng biệt. Thông tại đưa vào báo cáo thành quả để đánh giá thành quả của các nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận chỉ là lợi nhuận có thể kiểm soát được bởi từng nhà quản trị ở từng trung tâm lợi nhuận. Do lợi thuận là chênh lệch giữa doanh thu với chi phí nên chỉ doanh thu có thể kiểm xuất và chi phí có thể kiểm soát được đưa vào báo cáo thành qua Chi phi có thể kiểm soát được phân loại theo biến phí và định phí khi đưa vào bán các thành quả. Như vậy, hầu cao thành qua được sử dụng để đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận là báo cáo kết quả kinh doanh được trình bày dưới hình thức số dư đàm phí nhưng chỉ bao gồm doanh thu và chi phí có thể kiểm soát bởi các nhà quản trị của trung tâm lợi nhuận. Bằng việc thành thông tin lợi nhuận thực tế với thông tin lợi nhuận dự toán, các nhà quan trọ Khi thì biết độ chênh lệch nào là thuận lợi, chênh lệch nào là bất lợi, chênh lệch nào do biến động của nước độ hoạt động chính kịch nào do thành qua kiểm so Anna theo và kiểm soát chi phí của họ mang lại
4. Đánh giá trách nhiệm trung tâm đầu tư (Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư ROI, LNCL RI)
Trung tâm đầu tư là một bộ phận mà các nhà quản trị của nó có trách nhiệm đối với lợi nhuận và vốn đầu tư của đơn vị đo Đánh giá thành quả quản lý ở các trung tâm đầu tư bao gồm so sánh doanh thu và chi phí có thể kiểm soát được thực tế với dự toán kết hợp với sử dụng các thuốc do thành quả đối với các khoản vốn đầu từ thuộc quyền kiểm soát của nhà quản trị ở trung tâm đầu tư là Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) và Lợi nhuận còn lại (RI).
- Nhà quản trị đánh giá trung tâm đầu tư bằng cách so sánh LN thực tế và vốn đầu tư để khi xét LN mà bộ phận đó tạo ra có tương xứng với vốn đầu tư hay không.
- Các thước đo thường được sử dụng: Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), LNCL (RI)
Mặc dù ROI đích sử dụng rộng rãi trong đo lường, định giá thành qui quân lý nhưng khi sử dụng ROI để đánh giá cần chú ý một số vấn đề.
Lợi thuận sử dụng trong đánh giá thành quả quản lý của một trung từ chính là lợi nhuận thuộc phạm vi trách nhiệm của trung tâm này.
Khi tập trung vào tàng ROI cho bộ phận họ quản lý, nhà quản trị có thể gây nên những mâu thuẫn với mục tiêu, chiến lược chung của công ty hoặc có thể có những hành động làm tăng ROI trong ngắn hạn nhưng gây tổn hại đến hiệu quả chung công ty trong dài hạn như cắt giảm chi phí nghiên cứu và phát triển (đây là lý do trong BSC sử dụng ROI như là một phần trong đo lường, đánh giá thành quả quản lý). ROI chú trọng ngắn hạn hơn dài hạn
Nhà quản trị chỉ quản trị, kiểm soát và chịu trách nhiệm ở phạm vi của một bộ phận, vì vậy sử dụng ROI để đánh giá thành quả quản lý sẽ gặp phải những hạn chế nhất định trong tổng hợp, tính toàn (do phải tính toán phân bổ tổng hợp doanh thu, chi phí từ nhiều bộ phận có liên quan đến hoạt động của bộ phận họ quản lý). Nhà quản trị có thể thu hẹp hoạt động để giảm tài sản và chi phí R&D khi chạy theo ROI.
Khi dựa vào ROI để đánh giá thành quả, nhà quản trị có thể từ chối các cơ hội đầu từ bởi những ý tưởng tiêu cực (không đầu tư mới, đầu tư mở rộng để năng cao ROI). Nhà quản trị bỏ qua các cơ hội đầu tư có lợi làm giảm ROI, cản trở mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.
Khi so sánh thành quả của các quản trị, nếu dựa vào ROI thì những nhà quản nho quản lý dự án, bộ phận có tài sản nhỏ hơn thường có lợi thế hơn trong đạt ROI
RI và những vấn để sử dụng RI đánh giá thành quả quản lý trung tâm đầu tư LNCL (RI) là gần còn lại của LN của trung tâm đại sau khi trừ đi LN mong muốn tối thiểu từ TS được đầu tư vào trung tâm đầu tư
RI = EBIT - (TSCĐ x Tỷ lệ hoàn vốn mong muốn tối thiểu)
Mặc dù RI được sử dụng rộng rãi trong đo lường, đánh giá thành quả quản lý nhưng khi sử dụng RI để đánh giá cần chú ý một số vấn đề. Lợi nhuận sử dụng trong đánh giá thành quả quản lý của một trung tâm đầu tư là lợi nhuận thuộc phạm vi trách nhiệm của trung tâm.
RI là phần tăng giữa lợi nhuận đạt được với chi phí sử dụng vốn từ đó thường dẫn đến tâm lý các nhà quản trị đầu tư thường chọn những lĩnh vực có chi phí sử dụng vốn thấp (ROI thấp) nên có thể rơi vào xu hướng chung là chỉ chọn những hoạt động, dự án có hiệu quả kinh tế thấp (lãi suất thấp).
RI khuyến khích tăng giá trị tuyệt đối của lợi nhuận bằng cách mở rộng các khoảng đầu tư. Tuy nhiên, việc mở rộng đầu tư rất dễ rơi vào sự phân tán trong đầu tư, hiệu quả sử dụng vốn hay khả năng thu hồi vốn đầu tư thấp (ROI thấp).
Khi sử dụng RI để đánh giá thành quả đầu tư, những nhà quản trị các hoạt động, dự án có vốn đầu tư lớn, chi phí sử dụng vốn thấp sẽ có lợi thế hơn trong đạt RI
