"Đứng lên từ thất bại" - điệp khúc nghe có vẻ nhàm chán trong giới kinh doanh. Nhưng, hãy đối mặt với sự thật: con người ta thường sợ phải thừa nhận sai lầm của mình vì nền văn hóa của chúng ta không tha thứ cho những sai lầm.
Ngay từ lớp một, chúng ta đã bị mắng, bị phạt, bị cho điểm thấp, bị mất cơ hội thăng tiến, bị tẩy chay và bị coi thường vì những lỗi lầm mắc phải.
Đúng là mọi người vẫn thường nói sai lầm là điều bình thường. Một người hiểu biết, thông cảm – thường là từ một tổ chức Tiềm năng Con người nào đó – nói bằng một giọng ấm áp, dịu dàng: “Đó không phải là sai lầm mà là một cơ hội học tập.” Nhưng hai ngày sau, một thành viên không mắc sai lầm nào đó được cất nhắc lên chức trưởng nhóm. Đó là một cơ hội để học tập ư? Cũng đúng. Và bài học là: “Đừng liều lĩnh, hãy theo đúng quy luật, đừng phạm sai lầm và bạn sẽ thành công trong sự nghiệp.”Thông điệp mà xã hội gửi tới ta là “Đừng nhận lỗi, nếu không thì điều tồi tệ sẽ xảy ra.” Vì vậy, nếu bạn muốn nhân viên trong cơ quan bạn chấp nhận rủi ro, thì bạn phải tạo điều kiện để cho họ có thể thoát ra khỏi tình trạng đó một cách an toàn bất cứ lúc nào họ muốn.
Một tổ chức phải ủng hộ việc chấp nhận rủi ro
Trước tiên hãy xem lại các phần thưởng mà bạn trao tặng. Hầu hết các tổ chức đều thưởng cho kết quả công việc, chẳng hạn như người bán được nhiều hàng nhất sẽ được thăng chức, giao hàng đúng hẹn sẽ được tiền thưởng, thực hiện được kế hoạch về doanh thu sẽ được công nhận là nhân viên giỏi. Các phần thưởng nói trên đều có được từ việc đạt được kết quả cuối cùng dù với bất cứ phương pháp nào. Hãy xem xét trường hợp Laurie, một người bán giày cho công ty OutcomeCo. Sách lược bán hàng của Lauris chỉ thành công với 1% số khách hàng. Nhưng thật may mắn, khu vực Laurie phụ trách có rất nhiều khách hàng tiềm năng, vì vậy việc hoàn thành mục tiêu bán hàng theo quý là rất dễ dàng. Như vậy, Laurie được khuyến khích để tiếp tục khai thác 1% đó chứ không chịu liều thử cách khác để nắm bắt 99% số khách hàng còn lại.
Tại sao Laurie nên liều một chút? Việc chấp nhận rủi ro, xét về bản chất, thường làm chệch mục tiêu. Giải pháp đúng đắn nên là thưởng cho cả quá trình học lẫn việc hoàn thành mục tiêu.
Hãy xét trường hợp LearningCo., nơi phần thưởng được dựa trên chỉ tiêu kinh doanh nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu bằng cách tập hợp các thông tin hữu ích, phát triển những phương pháp làm việc tốt hơn hay xác định những điều không nên lặp lại (sai lầm). Tại LearningCo., Laurie được thưởng vì nắm bắt được 1% khách hàng, đã biết cách chú ý đến xu hướng thị trường, biết áp dụng các chiến thuật bán hàng mới mặc dù không thành công – chẳng hạn như sáng tạo ra xe đạp một bánh, tù và Pháp và tóc giả, những sản phẩm mà một ngày nào đó có thể chiếm lĩnh thị trường.
Stever Robbins đã nói: “Mọi người làm điều mà nhờ đó họ được trả tiền, vì thế hãy trả tiền để họ học.” Hãy đưa các kế hoạch thử nghiệm những điều mới mẻ vào các bản tổng kết cuối năm. Hãy hỏi nhân viên: “Bạn đã chấp nhận rủi ro đủ mức chưa? Tôi có thể làm gì để giúp bạn sẵn sàng chấp nhận rủi ro hơn nữa?” Hãy ca ngợi trước chỗ đông người (và cả khi chỉ có hai người) khi ai đó bị thất bại khi thử làm một việc gì đó thực sự táo bạo. Hãy tôn vinh những người nghĩ ra sáng kiến kỳ quặc nhất.
Một công ty phần mềm thưởng chuyến đi nghỉ ở Hawaii cho người quản lý phụ trách một sản phẩm quan trọng khi sản phẩm đó được phân phối tới khách hàng. Sản phẩm chính đó chiếm tới 70% doanh thu của công ty, và vì vậy người quản lý đó được cung cấp một ngân sách và số nhân viên không hạn chế để đảm bảo thành công. Vậy anh ta sẽ học được cái gì? Anh ta chỉ đòi hỏi thêm nguồn lực nữa mà thôi. Các dự án khác có thể bị chết yểu mà không ai chú ý chỉ vì sản phẩm chính nói trên, vì vậy họ học được cách tổ chức và vận chuyển hàng tốt hơn với một nguồn lực ít ỏi. Nhìn bề ngoài, dường như việc thưởng người quản lý phụ trách sản phẩm chính hợp lý hơn so với việc thưởng các nhà quản lý phụ trách các mặt hàng kia, thế nhưng trên thực tế, anh ta lại đóng góp vào sức mạnh và năng lực của tổ chức ít hơn. Và do không thưởng các nhà quản lý còn lại vì họ đã học tập được nhiều điều trong hoàn cảnh khó khăn, công ty có thể mất đi nhiều nhà quản lý giỏi.
Có sự hỗ trợ của công ty vẫn không đủ; cần có sự hỗ trợ lẫn nhau để thử nghiệm và chấp nhận rủi ro
Một khi các cơ cấu của tổ chức hỗ trợ hành vi thử nghiệm và chấp nhận rủi ro thì bạn phải khuyến khích các hành vi đó hàng ngày. Khi một ai đó sáng tạo và đào sâu suy nghĩ, bạn hãy tỏ ra phấn khích! Hãy đặt ra những câu hỏi để thúc đẩy họ tiếp tục điều đó. Việc động não hàng ngày, nghi ngờ các giả thuyết truyền thống và thử nghiệm phải trở thành “bắt buộc”. Khi ai đó nghĩ ra một ý tưởng có thể dẫn đến những bài học lớn, thì hãy làm cho ý tưởng đó có hiệu lực bằng cách cho các nhân viên thời gian và nguồn lực để theo đuổi ý tưởng của mình.
Nếu nền văn hóa của bạn không cho phép phạm sai lầm, thì sẽ nảy sinh một cái vòng luẩn quẩn tai hại. Nếu bạn nghe thấy ai đó chế nhạo sai lầm hay việc không hoàn thành mục tiêu của một nhân viên nào đó, ví dụ như Paul chẳng hạn, hãy công kích anh chàng thích đưa chuyện đó bằng câu hỏi: “Sai lầm đó xảy ra vì Paul thử nghiệm ý tưởng mới phải không nhỉ?”
Đó là sự thay đổi xảy ra từ cấp cơ sở. Bạn phải làm cho mọi người nói về việc suy nghĩ ra bên ngoài chiếc hộp tiền thưởng. Khi lần đầu nghe nói về một ý tưởng mới, mọi người sẽ lo lắng và muốn thực hiện một việc gì quen thuộc hơn. Sẽ xuất nhiện những câu bàn lùi, chẳng hạn như “Nếu chúng ta làm điều đó, chúng ta sẽ bị sa thải và mất tiền thưởng.” Những câu nói kiểu đó sẽ cho bạn thấy tổ chức của bạn sợ việc chấp nhận rủi ro đến nhường nào. Bạn cần phải chống lại nỗi ám ảnh đó bằng câu hỏi: “Làm thế nào để bạn có thể cảm thấy an toàn và thử nghiệm ý tưởng đó?” hoặc “Nếu biết rằng sự nghiệp của bạn hoàn toàn an toàn, bạn có nghĩ rằng ý tưởng đó đáng được thử nghiệm không?” Hãy lắng nghe những câu trả lời của nhân viên, bạn sẽ học được nhiều về cách làm thế nào để con người thay đổi quan niệm của mình.
Trái với quan điểm phổ biến về học tập, hành vi học không đơn thuần diễn ra. Nó cần suy nghĩ và tư duy về các sự kiện đã qua. Ngay cả với những người đã nhận thức được điều đó đi nữa, thì có thể chúng ta vẫn phải mất tới vài thập kỷ để lặp lại các hành vi cá nhân một cách vô thức rồi một lúc nào đó mới đột ngột nhìn vào hành vi đó, xác định mô hình và thay đổi nó.
Trong các tổ chức, việc phân tích các sự kiện đã qua thường xảy ra khi người ta xem xét lại các dự án trước. Khi một sự kiện quan trọng nào đó đến rồi đi, hãy tập hợp cả nhóm lại để nhìn xem những việc gì đóng góp hay ngăn cản việc đạt được cái mốc lịch sử đó. Hãy yêu cầu nhân viên chuyển các quan sát của mình thành các hướng dẫn để có thể áp dụng cho các dự án trong tương lai. Ngay cả khi nền văn hóa của tổ chức bạn nhìn chung khuyến khích điều đó, thì bạn cũng sẽ thiếu phần lớn các ý rút kinh nghiệm nếu bạn không cố gắng để sao cho những phân tích thiếu sót chỉ liên quan đến các sự kiện chứ không dính dáng gì đến con người cá nhân.
Hành vi học tập đến từ việc xem xét lại những gì đã xảy ra và không xảy ra, chứ không phải đến từ hành vi đổ lỗi và khen ngợ. Sự cam kết cá nhân chỉ trở nên quan trọng khi cả nhóm bắt đầu một hoạt động khám phá tương lai. Một khi hành vi học tập đã trở thành chuyện thường ngày, thì mọi người có thể cảm thấy thoải mái khi tự chịu phần trách nhiệm của mình trong các sự kiện. Trước đó, bất cứ nhận xét nào nhằm vào con người chỉ khiến họ giữ thế thủ mà thôi.
Bởi vì, dễ thấy rằng tại các buổi xem xét lại dự án trước, mỗi người - và thường cả nhóm – sẽ cho rằng mình chẳng có lỗi nào cả. Giống như Martha Stewart tại tòa án, tất cả mọi người để cảm thấy mình chỉ là nạn nhân của số đông được thể hiện bởi đại từ “họ.” “Họ” đã sai lầm. “Họ” thông qua các quy định hạn chế. “Họ” không đưa ra những hướng dẫn hay trọng tâm cần thiết. Nếu một nhóm làm việc không loại trừ cái từ “họ” ấy ra khỏi hệ thống của mình thì sẽ không bao giờ có thể học được. Sẽ luôn có “họ” chắn ngang con đường của tất cả mọi người.
Hoặc tạo ra được một môi trường học tập, hoặc không thể hoàn thành ước mơ hay kế hoạch của chính mình. Một công ty với nền văn hóa bảo thủ với đầy những người chọn con đường không chấp nhận rủi ro và không thừa nhận khuyết điểm. Đó sẽ không thể là những người mở rộng cánh tay khi một ai đó tuyên bố: “Bây giờ chúng ta muốn thử nghiệm và chấp nhận rủi ro!”
Thay đổi một nền văn hóa có nghĩa là xóa sạch nỗi sợ hãi bằng cách: tổ chức phải đưa yếu tố chấp nhận rủi ro vào danh sách những hành vi được thưởng và một trong những thước đo về thành tích. Sự khuyến khích này phải được thể hiện hàng ngày. Và ngay cả khi đó, thì khả năng học tập tốt nhất cũng chỉ có khi bạn cẩn thận tách rời các nhận xét khỏi các sự kiện và khuyến khích việc tìm kiếm giải pháp chứ không phải đổ lỗi lẫn nhau. Xã hội chúng ta đã rất thành công trong việc đè bẹp các bản năng học tập, nhưng với lòng kiên nhẫn, sự quan tâm và truyền đạt chính xác, nhóm của bạn có thể tái tạo một nền văn hóa thúc đẩy học tập và khai phá.
Hãy hành động: tổ chức buổi duyệt lại các dự án trước
Hãy tập trung vào các sự kiện bằng cách hướng về phía chiếc bảng. Hãy bố trí cả nhóm ngồi thành hình bán nguyệt, đối mặt với chiếc bảng.
Hãy vẽ lịch trình của dự án đang xét. Hãy ghi chú những sự kiện chính, những quyết định quan trọng và các thành công cũng như thất bại trong suốt quá trình làm dự án.
Tiếp đó, hãy xem lại toàn bộ lịch trình và xác định xem đã sai ở chỗ nào mà không chú ý đến lỗi lầm. Hãy liệt kê các sự kiện mà không phán xét. Nếu tên một số nười được nhắc đến khi liệt kê, hãy loại bỏ lời cáo buộc mà chỉ miêu tả tình huống, “Bob nộp báo cáo muộn” sẽ trở thành “Báo cáo bị nộp muộn” chẳng hạn.
Bây giờ lập một danh sách thứ hai liệt kê tất cả những sự kiện tích cực đã xảy ra. Hãy viết thật cụ thể. Chẳng hạn như miêu tả “Chúng ta hỗ trợ lẫn nhau” quá chung chung, nên chuyển thành “Chúng ta ở lại khuya và làm việc của cả những người khác để kịp hạn chót.” Đến cuối hoạt động này, danh sách việc tốt bao gồm các hành vi cụ thể sẽ trở thành điểm xuất phát.
Với mỗi sự kiện “tiêu cực,” hãy hỏi cả nhóm:
- Chúng ta lẽ ra nên chọn làm gì để tránh điều đó?
- Chúng ta nên tránh lựa chọn gì để không xảy ra điều đó?
- Chúng ta đã hiểu sai sự kiện, động cơ hay hành động nào khiến mọi việc trở nên tồi tệ hơn?
- Cần phải hiểu đúng các sự kiện, động cơ hay hành động đó như thế nào?
- Với những điều đã xảy ra, chúng ta rút kinh nghiệm rằng nên làm gì và không nên làm gì để thành công trong thời gian tới?
Với mỗi sự kiện “tích cực”, hãy hỏi:
- Chúng ta đạt được điều đó là do chúng ta thực sự đã làm những điều cần làm, hay chúng ta gặp may mắn?
- Nếu thành công đúng là do chúng ta, thì nguyên nhân của thành công đó là gì?
- Có điều gì chúng ta không làm đã đóng góp cho thành công không?
- Chúng ta đã hiểu các sự kiện, động cơ và hành động như thế nào để dẫn tới thành công?
- Với những điều đã xảy ra, chúng ta rút kinh nghiệm rằng nên làm gì và không nên làm gì để thành công trong thời gian tới?
Nên nhớ rằng: đây là hoạt động học tập của cả nhóm. Chỉ nên đưa những tên người cụ thể vào quá trình này trong những câu hỏi cuối cùng. Nếu Bob nộp báo chậm ba tuần, thì câu hỏi duy nhất nhắc đến Bob sẽ là: “Làm thế nào để cả nhóm có thể giúp Bob nộp báo cáo đúng hạn?” Bằng cách thảo luận về các sự kiện và thiết lập một cái khung chỉ rõ sự tham gia của cả nhóm như một trong những nhiệm vụ chung trong tương lai, cái khung này sẽ chuyển từ việc trả lời câu hỏi “Ai đã làm đúng/làm sai?” thành “ Điều gì đã xảy ra, và chúng ta có thể làm gì để khiến cho công việc được thực hiện tốt hơn trong tương lai?"
Bích Hường (Theo Bwportal/tổng hợp)
Ngay từ lớp một, chúng ta đã bị mắng, bị phạt, bị cho điểm thấp, bị mất cơ hội thăng tiến, bị tẩy chay và bị coi thường vì những lỗi lầm mắc phải.
Đúng là mọi người vẫn thường nói sai lầm là điều bình thường. Một người hiểu biết, thông cảm – thường là từ một tổ chức Tiềm năng Con người nào đó – nói bằng một giọng ấm áp, dịu dàng: “Đó không phải là sai lầm mà là một cơ hội học tập.” Nhưng hai ngày sau, một thành viên không mắc sai lầm nào đó được cất nhắc lên chức trưởng nhóm. Đó là một cơ hội để học tập ư? Cũng đúng. Và bài học là: “Đừng liều lĩnh, hãy theo đúng quy luật, đừng phạm sai lầm và bạn sẽ thành công trong sự nghiệp.”Thông điệp mà xã hội gửi tới ta là “Đừng nhận lỗi, nếu không thì điều tồi tệ sẽ xảy ra.” Vì vậy, nếu bạn muốn nhân viên trong cơ quan bạn chấp nhận rủi ro, thì bạn phải tạo điều kiện để cho họ có thể thoát ra khỏi tình trạng đó một cách an toàn bất cứ lúc nào họ muốn.
Một tổ chức phải ủng hộ việc chấp nhận rủi ro
Trước tiên hãy xem lại các phần thưởng mà bạn trao tặng. Hầu hết các tổ chức đều thưởng cho kết quả công việc, chẳng hạn như người bán được nhiều hàng nhất sẽ được thăng chức, giao hàng đúng hẹn sẽ được tiền thưởng, thực hiện được kế hoạch về doanh thu sẽ được công nhận là nhân viên giỏi. Các phần thưởng nói trên đều có được từ việc đạt được kết quả cuối cùng dù với bất cứ phương pháp nào. Hãy xem xét trường hợp Laurie, một người bán giày cho công ty OutcomeCo. Sách lược bán hàng của Lauris chỉ thành công với 1% số khách hàng. Nhưng thật may mắn, khu vực Laurie phụ trách có rất nhiều khách hàng tiềm năng, vì vậy việc hoàn thành mục tiêu bán hàng theo quý là rất dễ dàng. Như vậy, Laurie được khuyến khích để tiếp tục khai thác 1% đó chứ không chịu liều thử cách khác để nắm bắt 99% số khách hàng còn lại.
Tại sao Laurie nên liều một chút? Việc chấp nhận rủi ro, xét về bản chất, thường làm chệch mục tiêu. Giải pháp đúng đắn nên là thưởng cho cả quá trình học lẫn việc hoàn thành mục tiêu.
Hãy xét trường hợp LearningCo., nơi phần thưởng được dựa trên chỉ tiêu kinh doanh nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu bằng cách tập hợp các thông tin hữu ích, phát triển những phương pháp làm việc tốt hơn hay xác định những điều không nên lặp lại (sai lầm). Tại LearningCo., Laurie được thưởng vì nắm bắt được 1% khách hàng, đã biết cách chú ý đến xu hướng thị trường, biết áp dụng các chiến thuật bán hàng mới mặc dù không thành công – chẳng hạn như sáng tạo ra xe đạp một bánh, tù và Pháp và tóc giả, những sản phẩm mà một ngày nào đó có thể chiếm lĩnh thị trường.
Stever Robbins đã nói: “Mọi người làm điều mà nhờ đó họ được trả tiền, vì thế hãy trả tiền để họ học.” Hãy đưa các kế hoạch thử nghiệm những điều mới mẻ vào các bản tổng kết cuối năm. Hãy hỏi nhân viên: “Bạn đã chấp nhận rủi ro đủ mức chưa? Tôi có thể làm gì để giúp bạn sẵn sàng chấp nhận rủi ro hơn nữa?” Hãy ca ngợi trước chỗ đông người (và cả khi chỉ có hai người) khi ai đó bị thất bại khi thử làm một việc gì đó thực sự táo bạo. Hãy tôn vinh những người nghĩ ra sáng kiến kỳ quặc nhất.
Một công ty phần mềm thưởng chuyến đi nghỉ ở Hawaii cho người quản lý phụ trách một sản phẩm quan trọng khi sản phẩm đó được phân phối tới khách hàng. Sản phẩm chính đó chiếm tới 70% doanh thu của công ty, và vì vậy người quản lý đó được cung cấp một ngân sách và số nhân viên không hạn chế để đảm bảo thành công. Vậy anh ta sẽ học được cái gì? Anh ta chỉ đòi hỏi thêm nguồn lực nữa mà thôi. Các dự án khác có thể bị chết yểu mà không ai chú ý chỉ vì sản phẩm chính nói trên, vì vậy họ học được cách tổ chức và vận chuyển hàng tốt hơn với một nguồn lực ít ỏi. Nhìn bề ngoài, dường như việc thưởng người quản lý phụ trách sản phẩm chính hợp lý hơn so với việc thưởng các nhà quản lý phụ trách các mặt hàng kia, thế nhưng trên thực tế, anh ta lại đóng góp vào sức mạnh và năng lực của tổ chức ít hơn. Và do không thưởng các nhà quản lý còn lại vì họ đã học tập được nhiều điều trong hoàn cảnh khó khăn, công ty có thể mất đi nhiều nhà quản lý giỏi.
Có sự hỗ trợ của công ty vẫn không đủ; cần có sự hỗ trợ lẫn nhau để thử nghiệm và chấp nhận rủi ro
Một khi các cơ cấu của tổ chức hỗ trợ hành vi thử nghiệm và chấp nhận rủi ro thì bạn phải khuyến khích các hành vi đó hàng ngày. Khi một ai đó sáng tạo và đào sâu suy nghĩ, bạn hãy tỏ ra phấn khích! Hãy đặt ra những câu hỏi để thúc đẩy họ tiếp tục điều đó. Việc động não hàng ngày, nghi ngờ các giả thuyết truyền thống và thử nghiệm phải trở thành “bắt buộc”. Khi ai đó nghĩ ra một ý tưởng có thể dẫn đến những bài học lớn, thì hãy làm cho ý tưởng đó có hiệu lực bằng cách cho các nhân viên thời gian và nguồn lực để theo đuổi ý tưởng của mình.
Nếu nền văn hóa của bạn không cho phép phạm sai lầm, thì sẽ nảy sinh một cái vòng luẩn quẩn tai hại. Nếu bạn nghe thấy ai đó chế nhạo sai lầm hay việc không hoàn thành mục tiêu của một nhân viên nào đó, ví dụ như Paul chẳng hạn, hãy công kích anh chàng thích đưa chuyện đó bằng câu hỏi: “Sai lầm đó xảy ra vì Paul thử nghiệm ý tưởng mới phải không nhỉ?”
Đó là sự thay đổi xảy ra từ cấp cơ sở. Bạn phải làm cho mọi người nói về việc suy nghĩ ra bên ngoài chiếc hộp tiền thưởng. Khi lần đầu nghe nói về một ý tưởng mới, mọi người sẽ lo lắng và muốn thực hiện một việc gì quen thuộc hơn. Sẽ xuất nhiện những câu bàn lùi, chẳng hạn như “Nếu chúng ta làm điều đó, chúng ta sẽ bị sa thải và mất tiền thưởng.” Những câu nói kiểu đó sẽ cho bạn thấy tổ chức của bạn sợ việc chấp nhận rủi ro đến nhường nào. Bạn cần phải chống lại nỗi ám ảnh đó bằng câu hỏi: “Làm thế nào để bạn có thể cảm thấy an toàn và thử nghiệm ý tưởng đó?” hoặc “Nếu biết rằng sự nghiệp của bạn hoàn toàn an toàn, bạn có nghĩ rằng ý tưởng đó đáng được thử nghiệm không?” Hãy lắng nghe những câu trả lời của nhân viên, bạn sẽ học được nhiều về cách làm thế nào để con người thay đổi quan niệm của mình.
Trái với quan điểm phổ biến về học tập, hành vi học không đơn thuần diễn ra. Nó cần suy nghĩ và tư duy về các sự kiện đã qua. Ngay cả với những người đã nhận thức được điều đó đi nữa, thì có thể chúng ta vẫn phải mất tới vài thập kỷ để lặp lại các hành vi cá nhân một cách vô thức rồi một lúc nào đó mới đột ngột nhìn vào hành vi đó, xác định mô hình và thay đổi nó.
Trong các tổ chức, việc phân tích các sự kiện đã qua thường xảy ra khi người ta xem xét lại các dự án trước. Khi một sự kiện quan trọng nào đó đến rồi đi, hãy tập hợp cả nhóm lại để nhìn xem những việc gì đóng góp hay ngăn cản việc đạt được cái mốc lịch sử đó. Hãy yêu cầu nhân viên chuyển các quan sát của mình thành các hướng dẫn để có thể áp dụng cho các dự án trong tương lai. Ngay cả khi nền văn hóa của tổ chức bạn nhìn chung khuyến khích điều đó, thì bạn cũng sẽ thiếu phần lớn các ý rút kinh nghiệm nếu bạn không cố gắng để sao cho những phân tích thiếu sót chỉ liên quan đến các sự kiện chứ không dính dáng gì đến con người cá nhân.
Hành vi học tập đến từ việc xem xét lại những gì đã xảy ra và không xảy ra, chứ không phải đến từ hành vi đổ lỗi và khen ngợ. Sự cam kết cá nhân chỉ trở nên quan trọng khi cả nhóm bắt đầu một hoạt động khám phá tương lai. Một khi hành vi học tập đã trở thành chuyện thường ngày, thì mọi người có thể cảm thấy thoải mái khi tự chịu phần trách nhiệm của mình trong các sự kiện. Trước đó, bất cứ nhận xét nào nhằm vào con người chỉ khiến họ giữ thế thủ mà thôi.
Bởi vì, dễ thấy rằng tại các buổi xem xét lại dự án trước, mỗi người - và thường cả nhóm – sẽ cho rằng mình chẳng có lỗi nào cả. Giống như Martha Stewart tại tòa án, tất cả mọi người để cảm thấy mình chỉ là nạn nhân của số đông được thể hiện bởi đại từ “họ.” “Họ” đã sai lầm. “Họ” thông qua các quy định hạn chế. “Họ” không đưa ra những hướng dẫn hay trọng tâm cần thiết. Nếu một nhóm làm việc không loại trừ cái từ “họ” ấy ra khỏi hệ thống của mình thì sẽ không bao giờ có thể học được. Sẽ luôn có “họ” chắn ngang con đường của tất cả mọi người.
Hoặc tạo ra được một môi trường học tập, hoặc không thể hoàn thành ước mơ hay kế hoạch của chính mình. Một công ty với nền văn hóa bảo thủ với đầy những người chọn con đường không chấp nhận rủi ro và không thừa nhận khuyết điểm. Đó sẽ không thể là những người mở rộng cánh tay khi một ai đó tuyên bố: “Bây giờ chúng ta muốn thử nghiệm và chấp nhận rủi ro!”
Thay đổi một nền văn hóa có nghĩa là xóa sạch nỗi sợ hãi bằng cách: tổ chức phải đưa yếu tố chấp nhận rủi ro vào danh sách những hành vi được thưởng và một trong những thước đo về thành tích. Sự khuyến khích này phải được thể hiện hàng ngày. Và ngay cả khi đó, thì khả năng học tập tốt nhất cũng chỉ có khi bạn cẩn thận tách rời các nhận xét khỏi các sự kiện và khuyến khích việc tìm kiếm giải pháp chứ không phải đổ lỗi lẫn nhau. Xã hội chúng ta đã rất thành công trong việc đè bẹp các bản năng học tập, nhưng với lòng kiên nhẫn, sự quan tâm và truyền đạt chính xác, nhóm của bạn có thể tái tạo một nền văn hóa thúc đẩy học tập và khai phá.
Hãy hành động: tổ chức buổi duyệt lại các dự án trước
Hãy tập trung vào các sự kiện bằng cách hướng về phía chiếc bảng. Hãy bố trí cả nhóm ngồi thành hình bán nguyệt, đối mặt với chiếc bảng.
Hãy vẽ lịch trình của dự án đang xét. Hãy ghi chú những sự kiện chính, những quyết định quan trọng và các thành công cũng như thất bại trong suốt quá trình làm dự án.
Tiếp đó, hãy xem lại toàn bộ lịch trình và xác định xem đã sai ở chỗ nào mà không chú ý đến lỗi lầm. Hãy liệt kê các sự kiện mà không phán xét. Nếu tên một số nười được nhắc đến khi liệt kê, hãy loại bỏ lời cáo buộc mà chỉ miêu tả tình huống, “Bob nộp báo cáo muộn” sẽ trở thành “Báo cáo bị nộp muộn” chẳng hạn.
Bây giờ lập một danh sách thứ hai liệt kê tất cả những sự kiện tích cực đã xảy ra. Hãy viết thật cụ thể. Chẳng hạn như miêu tả “Chúng ta hỗ trợ lẫn nhau” quá chung chung, nên chuyển thành “Chúng ta ở lại khuya và làm việc của cả những người khác để kịp hạn chót.” Đến cuối hoạt động này, danh sách việc tốt bao gồm các hành vi cụ thể sẽ trở thành điểm xuất phát.
Với mỗi sự kiện “tiêu cực,” hãy hỏi cả nhóm:
- Chúng ta lẽ ra nên chọn làm gì để tránh điều đó?
- Chúng ta nên tránh lựa chọn gì để không xảy ra điều đó?
- Chúng ta đã hiểu sai sự kiện, động cơ hay hành động nào khiến mọi việc trở nên tồi tệ hơn?
- Cần phải hiểu đúng các sự kiện, động cơ hay hành động đó như thế nào?
- Với những điều đã xảy ra, chúng ta rút kinh nghiệm rằng nên làm gì và không nên làm gì để thành công trong thời gian tới?
Với mỗi sự kiện “tích cực”, hãy hỏi:
- Chúng ta đạt được điều đó là do chúng ta thực sự đã làm những điều cần làm, hay chúng ta gặp may mắn?
- Nếu thành công đúng là do chúng ta, thì nguyên nhân của thành công đó là gì?
- Có điều gì chúng ta không làm đã đóng góp cho thành công không?
- Chúng ta đã hiểu các sự kiện, động cơ và hành động như thế nào để dẫn tới thành công?
- Với những điều đã xảy ra, chúng ta rút kinh nghiệm rằng nên làm gì và không nên làm gì để thành công trong thời gian tới?
Nên nhớ rằng: đây là hoạt động học tập của cả nhóm. Chỉ nên đưa những tên người cụ thể vào quá trình này trong những câu hỏi cuối cùng. Nếu Bob nộp báo chậm ba tuần, thì câu hỏi duy nhất nhắc đến Bob sẽ là: “Làm thế nào để cả nhóm có thể giúp Bob nộp báo cáo đúng hạn?” Bằng cách thảo luận về các sự kiện và thiết lập một cái khung chỉ rõ sự tham gia của cả nhóm như một trong những nhiệm vụ chung trong tương lai, cái khung này sẽ chuyển từ việc trả lời câu hỏi “Ai đã làm đúng/làm sai?” thành “ Điều gì đã xảy ra, và chúng ta có thể làm gì để khiến cho công việc được thực hiện tốt hơn trong tương lai?"
Bích Hường (Theo Bwportal/tổng hợp)
